在經營中我是一個顧客，在企業發展中我是一個舵手。我們的駐店董事和店長平起平坐，但駐店董事負責管控，代表我，駐店董事都歸我管；店長則對總經理負責

在3倍工資的誘惑下，21歲的黃寒帶著20多人集體“離家出走”。那是2001年夏天。然而轉眼就到了嚴冬，跳槽受挫的黃寒就動了回巢的念頭——自己丟了工作不要緊，但帶走的人沒著落了。她壯著膽子給老板孟凱打電話，直陳自己犯了錯誤，20多人沒去處，能不能回？北京湘鄂情股份有限公司的這位創始人、董事長電話中只說了一句，“他們可以回，你也可以回”。黃寒回來后三個月，因為工作出色就升了職，11年后的今天已經是湘鄂情人力資源部副總監。

孟凱是湖北人，年逾不惑的他從最初四張桌子的街邊店做到現在，已在餐飲界闖蕩了17年。他的妻子是湖南人，倆人因而將店鋪定為湘鄂情，并最終成功登陸深交所中小板。盡管只是中專畢業，然而這位閱人無數、以實踐砥礪的民營餐飲企業領導者，世事洞明，人情練達。“我是個很講情的人，比如鄉情、親情、友情，要感動顧客，得先感動員工，感動怎么來的？情。”在和記者面對面的交流中，他坦誠相見。

人活在世，情義無價

記者：骨干員工跳槽后，為什么很多人選擇回來？

孟凱：員工可以隨便走，我不反對你出去看一看。出去以后只要不傷害企業，都歡迎回來。我們不少高管、店長都出去過，就因為湘鄂情的胸懷大，根本不忌諱你出去又回來。

我認為年輕人都有一個成長過程，激動一下也很正常。我18歲去深圳打工，經歷了很多，了解很多，賺錢也不是那么容易的，所以我不反對大家出去溜達溜達。看我平時和你們說的，和你們看到的是不是一樣？覺得老板說的是事實的，可能就回來了。回來就回來，繼續干好你的工作，放下包袱。

記者：你怎么讓他們放下包袱？

孟凱：像黃寒回來，我把她叫到辦公室，說你以后能力提升上來了，再次想離開，我不會攔。我私人給你提個醒，出去，不要讓人家感到是為了錢，而是為了歷練、得到更好的成長；為了錢出去，目光是很短淺的。

記者：你的性格據說很強勢，這樣的包容似乎很難得。

　　孟凱：我是很尖銳，眼里容不得沙子。但我心里不會藏事，有事一定會告訴你，該怎么去做。我也不記仇，不開心的事情都忘記，過去的事情都已經過去了。不要把問題、矛盾重復地講，這樣不利于企業的團結。

　　記者：那么，你的高管怕你么？

　　孟凱：我有時候會直接批評高管，但不是簡單批評，而是一定要告訴他這上面有問題。我經常去同行那里學習，并且作為一個顧客去對比自己公司和其他公司在菜式、服務上的差別。如果你做得沒人家好，自然要改進。我會經常提醒他們，有時候會給建議，沒有建議的就讓他們想辦法。

　　我對高管管得很兇，是希望他們成長。我有時候會開玩笑說，你這段時間又沒有受到批評了，沒批評就進步不了。當然，如果高管挑戰公司的根本原則時，我們堅決清理，絕不留后患。但對于基層員工犯點小錯誤，我的原則是教育為主，禁止罰款，禁止訓斥。

　　記者：餐飲業員工的高流動性，對企業來說是很大的挑戰。除了洞察人心，如何凝聚人氣？你在上市之初就推出了股權激勵。

　　孟凱：能留住人，根本不是說有個股權激勵。我們突出的是情。湘鄂情重情義、勤創新，鄉情、親情、友情，我們圍繞這個去做事情。我們的理念是如果員工對你沒有情，這個情不會傳遞給顧客。只有他愛企業，把企業當家，顧客一定會有回家的感覺。

　　2004年在長沙，有個行業老前輩跟我一起吃飯，說你辦這個公司辦得這么吃力，給你個建議，把公司賣了，或者拿去開加盟店。我說我可以把湘鄂情賣了，三輩子都不用愁錢花，但那些跟著我打拼的年輕人，將來前途在哪里？

　　記者：情義二字，你是怎么理解的？

　　孟凱：作為一個人，基本的價值觀：情義無價。人活在世，當你閉眼睛的最后一刻也離不開情字——守在你身邊的人是誰？如果你是一個人，有時就證明你一輩子無情無義；屋里屋外全是人，說明你這個人有情有義，有人惦記你。到了生命的最后一刻才能總結自己的人生。你說我說的對不對？所以還是情義。做事業的人，在家庭的時間肯定少，只要不出差，我往往每晚兩點還在工作，比很多高管工作時間長。忙，不能成為不能照顧自己家人的借口，對家人如果是無情的，那這個企業也看不到未來。

　　記者：這成了企業文化，不過有人說企業文化是老板愚弄員工的工具。

　　孟凱：我這樣做是發自內心的。世界上有好人、有壞人。有用企業文化禁錮員工的。但湘鄂情的情文化是從心里出來的。只有我對人有情，人才對我有義。這種情感文化是相互的，是可以無聲無息傳遞出去的。

　　關愛員工是作為工具，還是發自內心，員工跟你久了是可以察覺到的。我們一位員工在長沙工作，父親病了；我在北京，先發信息后打電話，告訴她有需要的話，可以找長沙的誰。動手術時，我帶著他們找主刀醫生，入院后看望。作為工具的話，我沒有必要做到這個程度。什么是湘鄂情的企業文化？有人說“孟凱董事長就是湘鄂情的企業文化”。企業能夠從四張桌子的小店起步走到今天，就是因為我重朋友、講義氣。

首先當好“第一顧客”

　　記者：很多民企做大事業后，企業家仍喜歡親力親為，你是這樣的么？

　　孟凱：我始終是一個顧客的心態。我不是職業經理人，我不知道擺臺，不知道具體怎么炒菜，沒有端過鍋子，但我是一個顧客。多年沉淀下來，我是個非常刁鉆的顧客。我有很多機會在公司酒樓接待，用餐同時我不停地收集，我認為不好的東西，像菜的味道好不好，服務的細節做得到不到位等等，我作為顧客去感受。我不會告訴管理團隊應該怎么做，但我會告訴他這個好像不太好，我會用手機拍照，傳給分管老總，由他們將事情處理好。

　　記者：為什么選擇這樣獨特的方式和執行層溝通？

　　孟凱：公司管理團隊全部是資歷不淺的職業經理人，有上世紀80年代就進這個行業的，按他們年齡來講年輕，但是按行業的資歷，他們已經是老資格了。我認為專業的人做專業的事，這是必須的。我呢，是個外行，外行領導內行，所以往往是旁觀者清。我作為旁觀者，顧客的心態，來提的是意見，至于怎么解決，應該是你們有辦法。專業的人不一定能看到我能看到的問題，職業經理人做顧客的心理可能難一點。我做顧客，這也是湘鄂情能夠取得一定成功的原因之一。我批評人很尖銳，在不斷的批評中漸漸就變成一個刁鉆的顧客了，可以看到別的顧客看不到的東西。

　　記者：除了第一顧客，作為董事長，你還給自己確立怎樣的角色定位？

　　孟凱：在湘鄂情，我是董事長，主要工作精力在戰略、人才培養、內部管控方面。總經理帶領的團隊，最重要的事情是把經營做好。在經營中我是一個顧客，在企業發展中我是一個舵手。我們要做中國的百勝，由中高端酒樓向中國領先的綜合性餐飲服務提供商轉型，7月7日，我們收購了北京龍德華餐飲管理有限公司進軍團膳就是團體用餐或單位食堂服務，在4月份控股了“上海齊鼎”進入快餐行業，并取得學生餐資格認證，進入“學生餐”領域，就是為實現高、中、低多業態的發展。在企業要壯大之前，要抓好內功，比如制度建設、人才培養。

　　記者：說到人才，對家族企業來說，外人很難進入高層。你的管理團隊主要靠公司自己培養，這么做出于什么考慮？

　　孟凱：餐飲這個行業的特點是，你要做到完全統一，必須有培養機制和管控能力。

　　我們做的是慢餐，我們最高峰時一間店110個包房，一個店大到上萬平方米。在這樣的環境中，你在外面引進的人才，都有單一性，像粵菜酒樓的、川菜的，不過湘鄂情是個復合菜系，基本上八大菜系都有了。這么大規模的酒樓，管理模式是沒有地方學習的，只能自己不斷研究、學習、提高。我們培養人的速度非常快，有很多培養機制，比如每個月店長、廚師長都要去同行學習提高，專門有研發經費支持；2001年就提出管理人員一周必須有一堂理論課、一堂實操課。公司上市后的2010年，花費了一千多萬用于管理人員培訓。像1978年出生的孟輝，大學畢業就來湘鄂情，做過收銀、會計、秘書、駐店董事、監事會主席，多個崗位有意識地培養，送他學EMBA，現在是審計總監。

　　我們開店是自己派人去做，很少挖人，以自己團隊的成長推動企業成長。現在湘鄂情的機制是3個月一提拔，只要不開店，很多人提拔不了。之所以做加盟店，主要是因為員工成長以后，他們要進步、培養。加盟是強勢管理，必須我們全管。駐店董事和店長平起平坐，但駐店董事負責管控，代表我，駐店董事都歸我管，店長則對總經理負責。

　　湘鄂情的發展主要在于自身團隊的建設、高管團隊的穩定，否則工作進程會斷裂的。我們管理團隊、員工流失率在行業內是比較低的。團隊是在湘鄂情摸爬滾打鍛煉起來的，這是我們的核心競爭力。

　　記者：每個人心中都有一個偶像，你有沒有推崇的企業家？

　　孟凱：我最欣賞泰國正大集團的謝國民董事長。他做企業時專注于農業、食品業。他所提倡的從源頭就是種子一直到飼料，養殖，做成產品，最后到餐桌。這種全產業鏈的缺乏正是目前我們國家遇到食品安全危機的一個原因。泰國并不富裕，但就是這個龍頭大企業引導農民做到了食品安全，食品行銷歐美日，達到全世界最高標準。他幾十年來能專注做安全的農產品、食品，有一種社會責任感，是我的偶像，如果整個國家的企業都按這樣的標準去做，這個國家就有希望。

　　記者：這是你的目標和愿景么？

　　孟凱：我們有句話叫出品是命。我現在做的就是從餐桌反推，第一步推到食品工廠，再推到合作，現在沒有實力去種菜，但我們有合作基地。我們做得了的自己做，做不了的找合作伙伴，但一定要做到全程控制，保證全產業鏈中不出現不該有的東西。中國餐飲行業最大問題是沒有形成規模化，個體戶太多，個體戶是不需要做賬的，他的食品原料來源，你不知道。當務之急，國家應該出臺相關的稅收政策來扶持品牌企業做大，降低相關費用實際上也是降低消費者的費用。