重慶小天鵝火鍋

加盟還是直營？

　　這個命題對于很多餐飲企業(yè)來說，有著太多痛苦的經(jīng)歷。俏江南曾因為南京加盟店傳出使用回鍋油的新聞，停止發(fā)展加盟店。因經(jīng)濟危機，去年小南國在IPO的路演計劃上折戟而歸。這些背景讓越來越多的餐飲企業(yè)擔心：品牌會因加盟店管理不善受到拖累，它們紛紛開始限制甚至停止發(fā)展加盟店，轉(zhuǎn)而集中精力做直營連鎖。

　　重慶小天鵝投資集團控股有限公司（以下簡稱小天鵝）卻顯得有些與眾不同。小天鵝總裁何永智明確表示，將繼續(xù)開展加盟招商。

　　在餐飲行業(yè)，小天鵝最早引進了特許經(jīng)營標準化制度，靠著這項在1998年就已經(jīng)施行的制度，小天鵝得以相對穩(wěn)健地發(fā)展。小天鵝的實踐證明，餐飲企業(yè)連鎖加盟的成敗在于加盟體系的管理。

　　“白紙黑字”做加盟

　　小天鵝起步于1982年，當時何永智和丈夫把自己的房子賣了，用賣房的3000塊錢買下重慶一個16平方米的門臉房，支起幾口火鍋干起了餐飲。

　　生意越做越大，1989年，何永智成立了重慶小天鵝公司，丈夫廖長光任董事長，她任總經(jīng)理。到1998年，小天鵝已經(jīng)有近100家門店，其中13家是直營店，加盟店有80多家。

　　“現(xiàn)在看起來80多家加盟店并不算多，但是那時我感覺到開加盟店就像是"狗熊掰棒子"，一邊開一邊關，累得要死。”何永智回憶。

　　當時小天鵝的店都是大店，一家店要1500平方米到3000平方米左右，員工總數(shù)150人，盤活這樣規(guī)模的餐廳，駐店管理人員的能力十分關鍵。為了激勵派駐加盟店的員工努力經(jīng)營，何永智很早就開始給這些員工股份激勵。“一般來說，加盟店我們占30%的股份，我把其中10%獎勵給駐店管理的員工。”

　　即便這樣，加盟店的問題也很棘手，關鍵要看店長和投資方合作得好不好。如果經(jīng)營進展不順利，投資方和派駐人員就會矛盾不斷，加盟店頻頻告急。曾有一段時間，何永智成了救火隊員，經(jīng)常奔波于各個加盟店之間，協(xié)調(diào)關系，解決問題，累得她筋疲力盡。

　　萬般無奈之下，何永智找到國際特許經(jīng)營發(fā)展組織（FDS）中國總部討教解決之道。小天鵝出資40多萬元，請FDS幫助解決企業(yè)面對的問題，這在當時算是一筆巨資。

　　“1998年到2000年，我們對這個項目進行了分析研究，幫助小天鵝制定了各種特許加盟手冊、合同樣本，建立了配送中心，并推薦我們的專家加入企業(yè)管理團隊進行長期輔導。”FDS中國總部總裁劉文獻說。

　　原來，何永智開店和經(jīng)營完全憑的是自己的經(jīng)驗，從選址到每天營業(yè)狀況的把握，可謂事必躬親。在她的概念中，有些東西說不清楚，只有自己親自去干才能放心。可是FDS對她的建議是：要用最快的速度，把小天鵝開店和經(jīng)營的模式教給加盟商，只有這樣，加盟連鎖的效率才會高，何永智本人也才能從“救火隊員”的角色上解脫出來。這就要求她必須把經(jīng)驗一條條寫成文字，做成制度和規(guī)范，然后再建立一個支持小組，對加盟店進行救援和管理。

　　“我把經(jīng)驗一條條教給職業(yè)經(jīng)理人，很快他們就做出了分析圖。”何永智解釋，這些最后細化出來的標準，明確到開店要開多少平方米，投入多少錢，每平方米單價多少，細化到每天營業(yè)額應該多少，多久才能收回投資，“我們最后確定加盟店收回投資的合理時間是一年半。”

　　回想1998年小天鵝的那場變革，何永智的感悟是：如果當時不將特許經(jīng)營制度化，企業(yè)不僅難以發(fā)展，甚至有可能走向死亡。

　搭建加盟體系贏得信任

　　一套按照國際特許經(jīng)營標準制訂的手冊把何永智從繁瑣的管理中解救出來。她發(fā)現(xiàn)，將自己經(jīng)驗透明化的好處是，更容易得到加盟商的信任。

　　在建立加盟體系之前，小天鵝要對加盟店派駐大量的員工，而如何操作掌握在這些員工手中，加盟商并不清楚。比如，加盟商不知道按要求付給小天鵝的款具體用到什么地方去了，它們對總部的誠信持懷疑態(tài)度，更不知道這個餐廳怎么運作。

建立加盟體系之后，小天鵝大大減少了派駐加盟店的員工。“一般來說，我們只派4位員工，一位店長、一位前廳經(jīng)理、一位后廚主任、一位調(diào)味師；如果加盟店自己有合適的人選，我們甚至不派店長。”小天鵝餐飲業(yè)務部門總經(jīng)理仇一表示。

　　由于加盟規(guī)章上有非常詳細的費用支出說明，加盟商可以清楚地知道自己交的每一筆錢都干什么了。“我們的手冊上說明，比如說收加盟費150萬元，那么這個店5年的房租在那里擺著，購買的東西價格多少在那里擺著，同時，手冊上還預測投資大概在一年半左右能收回，這些都讓加盟商很放心。”何永智說。

　　小天鵝為加盟體系制訂了詳細的標準，這在小天鵝內(nèi)部被稱為“天鵝航標”。何永智表示，這些改變發(fā)生以后，雖然小天鵝將費用從以前的300萬元調(diào)整到100萬元，但是加盟的企業(yè)多了，總收入并沒有減少。小天鵝向加盟商收取的費用包括加盟費、權(quán)益金、保證金等，這筆收入是小天鵝火鍋業(yè)務的重要收入來源。據(jù)小天鵝內(nèi)部人士介紹，2006年最高峰時，小天鵝從加盟店獲得包括加盟費在內(nèi)的各項收入有2000多萬元。

　　“以前，加盟店經(jīng)營不好，加盟商總是埋怨總部，在引入特許經(jīng)營制度并運行后，由于各項詳細標準都已經(jīng)公布，加盟店主要在加盟商手里運行，卻存在有的店經(jīng)營得好，有的店經(jīng)營得不好的現(xiàn)象。因此每次加盟商會議，經(jīng)營不好的店反而顯得挺慚愧，他們的發(fā)言都是在反省自己哪點沒有做好。”何永智說。

　　生存之道

　　俏江南曾因為南京加盟店傳出使用回鍋油的新聞，停止發(fā)展加盟店。因經(jīng)濟危機，去年小南國在IPO的路演計劃上折戟而歸。這些背景讓越來越多的餐飲企業(yè)擔心品牌會因加盟店管理不善受到拖累，它們紛紛開始限制甚至停止發(fā)展加盟店，轉(zhuǎn)而集中精力做直營連鎖。