[摘要] 靠著儲蓄金和美國聯(lián)邦小企業(yè)署的貸款湊起來的6萬美元以及自家親戚們的免費勞動，現(xiàn)年65歲的程正昌和62歲的蔣佩琪這對夫婦在1973年開辦了他們自己的第一家中餐廳。

靠著儲蓄金和美國聯(lián)邦小企業(yè)署的貸款湊起來的6萬美元以及自家親戚們的免費勞動，現(xiàn)年65歲的程正昌和62歲的蔣佩琪這對夫婦在1973年開辦了他們自己的第一家中餐廳。如今，熊貓餐飲集團（Panda Restaurant Group）已經(jīng)成為美國亞洲休閑快餐業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，2012年的營收超過17億美元。這家總部位于加利福尼亞羅斯米德市的集團公司旗下管理著1,500多家熊貓快餐廳（Panda Express）、聚豐園餐廳（Panda Inn）和Hibachi-San日本料理餐廳，遍布全美42個州以及墨西哥首都墨西哥城。今年是熊貓餐飲集團成立40周年。這對夫妻檔CEO分享了他們的創(chuàng)業(yè)故事：

程正昌：二戰(zhàn)開始之后的第二年，我出生在中國的揚州。5歲時，我們舉家逃往臺灣，8年之后，又移居日本。

蔣佩琪：我出生在緬甸，后來隨著全家定居香港并在那里長大。之后到美國讀大學，在堪薩斯州鮑德溫的貝克大學（Baker University）學習時遇到了程正昌。

程：我們后來又一起去了密蘇里大學（the University of Missouri），我在那兒攻讀應用數(shù)學碩士。佩琪比我多上了幾年，拿到了電子工程學博士學位。當時我在紐約上班，每個節(jié)假日去餐廳吃飯都要排隊等座。我父親本身就是廚師但卻一直未能擁有自己的餐廳。我不想那樣，從內(nèi)心來說，我知道我想要擁有自己的事業(yè)。

蔣：我倒是從未想過做生意，我所受到訓練是要投身科學事業(yè)。

程：我有個表兄正好在好萊塢租了個叫Ting Ho的餐廳，但他又不會講英語，所以就來找我?guī)兔Α＿@對我來說簡直是個天上掉餡餅的好事兒。1972年，我搬到了加州。在他的餐廳，我每周工作7天，月薪800美元。過了幾個月，我們倆在工作上出現(xiàn)了一些分歧。當時帕薩迪納市正好有一間餐廳要出租，于是我父親和我就從我那位表兄那兒借了些錢，又向聯(lián)邦小企業(yè)署借了一筆貸款，就這么一共湊了6萬美元把那間餐廳盤了下來。1973年6月8號，聚豐園餐廳正式開張。我們?nèi)�家，包括我父母、一個哥哥和一個妹妹，全都在餐廳里免費做事。當時，我們身上所剩無幾，全家人就擠在圣蓋博市的一間兩居室的公寓里。佩琪常常來看我們。我們在1975年結(jié)婚。

蔣：我們第三個孩子出生前，我一直在麥道公司（McDonnell Douglas）和3M公司的工程部門工作。

程：我父親1981年去世，我很自然地擔起了餐廳管理者的責任。我是個非常有干勁的人，喜歡成就感。1982年，我們在格蘭代爾市開出了第二家聚豐園餐廳。

蔣：我就是在那時加入了家族生意。

程：我通過人脈結(jié)識了唐納修家族。特里?唐納修是加州大學洛杉磯分校（UCLA）橄欖球隊的總教練，而他的弟弟則是幽谷拱廊商場（the Glendale Galleria）的開發(fā)商。他們邀請我在商場里開一家熊貓快餐廳。我記得那是1983年10月的事兒，而這第一家熊貓快餐廳經(jīng)營得不錯。因此，我又開出了更多的餐廳。1985年那一年，熊貓快餐廳的門店數(shù)就從5家增長到了9家。

蔣：當時的機會很好。前十年，我們都是在商場里開店。

程：一開始，我們把開出的這些熊貓快餐廳都視為一個個獨立的門店，并沒有太多的基本構(gòu)造或是控制。到了80年代末90年代初，我們就開始實驗一種創(chuàng)新。馮氏超市集團（Vons）總裁比爾?達維拉也是我們餐廳的顧客，我說服他將我們的餐廳開在馮氏超市內(nèi)。那時才是我們第一次把熊貓快餐廳開在商場之外的地方。我當時很保守，所以店面都很小，每周的平均營收只有6,000到7,000美元。

蔣：在商場里，購物的顧客很自然地就會光顧餐廳。因此，要想在街道上吸引更多的客流量的確是個更大的挑戰(zhàn)。所以當時我們就搞了一些街頭營銷活動，比如顯眼的餐廳門牌，再比如打折促銷等。我們可以肯定的是，亞洲菜肴在當?shù)睾苁軞g迎，而且房租也不貴，這樣可以確保我們的利潤率。最佳的位置就是街角，無論白天還是晚上，人流量都很大。

程：我當時主要負責開新店和餐廳運營，而佩琪負責其他的事宜。

蔣：作為工程師，我清楚地知道我們需要一個系統(tǒng)。我們是1980年代最早使用電腦的餐廳之一，這樣可以使點餐更加便捷。電腦還可以搜集各家門店中哪些菜品最受顧客歡迎，同時匯總至總部辦公室。我們借此可以獲得更多的運營信息。

程：在這個過程中，我們的餐廳面積越來越大，環(huán)境也越來越好，顧客的就餐體驗也就更佳。我們食材的采購成本較高，因此我就想要降低人工成本。但只有優(yōu)質(zhì)的服務才能帶來更多的生意，所以對員工也不能過于吝嗇。于是我們就讓員工進行輪崗訓練，讓他們可以一人勝任多項任務。

蔣：80年代末，中餐館給人的印象就是夫妻經(jīng)營的小店，沒有成規(guī)模的連鎖企業(yè)。1973年以前，中餐館只供應炒雜燴菜。隨著越來越多華裔移民的到來，各式廚藝技能和菜系也豐富起來，而熊貓快餐廳的菜單上也開始出現(xiàn)更復雜和地道的菜品。

程：我們做了40年餐飲生意，沒從投資者那里拿過一分錢，也從未跟銀行借過太多貸款。我們有著健康的資產(chǎn)負債表和根本用不完的銀行的貸款授信額度。

蔣：1997年，我們總共已經(jīng)擁有了254家餐廳，總營收達到1.78億美元。從那時起，我們就定下目標要成為一家十億美元級的企業(yè)。到那時，我們就會形成完整的供應鏈體系，即通過第三方供應商向各家餐廳供貨，而我們則通過連鎖經(jīng)營的管理哲學來運營企業(yè)。

程：大部分餐廳都是我們直營的。當我們和大學這樣的機構(gòu)合作時，我們會發(fā)放加盟執(zhí)照授權(quán)它們經(jīng)營并會幫助它們發(fā)展壯大。我們對質(zhì)量會進行監(jiān)督和控制，但餐飲業(yè)說到底還是要授權(quán)給員工，讓他們發(fā)揮主人翁精神。如果員工沒有成長的動力，競爭對手隨時就會到來，而你的生意就會破產(chǎn)。

蔣： 正昌是能夠推動成長進步的夢想家。而我卻喜歡系統(tǒng)性進程。因此，我的工作就是研究如何怎樣才能成長。夫妻關(guān)系并不意味著工作上的合作就一定會愉快，但我們都學會了如何去處理工作上的分歧。有時并不一定要爭“到底是你對還是我對”，最好的方法是把所有人的想法融匯、交織在一起。2010年，我們實現(xiàn)了當年的目標，年銷售額達到了10.69億美元。

程：只靠我們自己事無巨細地操辦一切顯然是不可能的，所以發(fā)放加盟執(zhí)照就變得很重要。我們已經(jīng)進入墨西哥市場，未來還會在加拿大開新店。不少大學里也有我們的餐廳。但是機場就更困難一點，因為很難拿到店面，畢竟有不少人都有著很強的政治人脈關(guān)系。

蔣：我們有著兼容并包的思想。而且因為我們是外來移民，所以也很能吃苦耐勞，同樣，我們還非常節(jié)儉。從1983年到2000年，每一家新餐廳開張，我們都有一支現(xiàn)成的團隊前去協(xié)助。每支這樣的團隊都會在公寓里住上一個月，就算是管理層也不會去住酒店，而是和普通員工一樣住在公寓房間。沒人抱怨說缺乏隱私，這是打造團隊精神的好方法。

這些年來，最令我感到驕傲和自豪的就是看到我們的員工與經(jīng)營業(yè)績雙成長。許多人剛進公司時只是廚師或是服務員，而如今都已經(jīng)做到了公司副總裁。

程：我最深感驕傲的是打造了這樣一個組織，其中的每個人都被激勵著追求更好的生活。讓每個人生活得更好，也會對我們社會和國家的福祉有著更深遠的影響。

蔣：1973年我們的努力只是為了養(yǎng)家糊口；而如今，我們所有人作為一個團隊的目標就是要不斷挑戰(zhàn)自己，邁上一個又一個新的臺階。

熊貓餐廳的經(jīng)營建議：

重視細節(jié)。在熊貓餐廳，沒有什么事是小到我們可以忽略的。我們每天都會切碼蔬菜，我們的過道永遠干凈，我們洗手間永遠清潔整齊。當這些微不足道的小事都能被做到最好的時候，餐廳內(nèi)的顧客就會注意得到。

搶占競爭先機。1992年，我們在商場內(nèi)開張Hibachi-San日本料理餐廳就是一種防御策略，就是為了防止日本餐廳供應跟熊貓快餐廳一樣的中式菜品。

不斷學習。我們會提供有關(guān)管理學和成功學的推薦書單，其中包括唐?米格爾?魯伊茲的《心靈自由的實用手冊》（The Four Agreements: A Practical Guide to Personal Freedom）、沃爾特?艾薩克森寫的《喬布斯傳》（Steve Jobs）等。我們會購買這些書籍，按低于成本的價格出售給員工同事。這樣的話，真正想讀書的人就得付出點錢來買，而公司也可以減少一些成本支出。