這是王品臺塑牛排十年之前的價目單，來自臺灣的店長李森斌知道自己的責任在于如何吸引踏進王品牛排的顧客重復消費。

　　10年之后，李森斌已經成為王品集團大陸事業群執行長(CEO)。2012年王品于臺灣上市，旗下擁有13個品牌和300多家門店，年銷售額 25.4億元人民幣，大陸地區營收額為 5.6億元人民幣。王品的目標是到2020年，開出千家店，錄入百億元。

　　大陸市場成為王品實現千店百億的關鍵所在。李森斌和他的團隊正在考慮公司業務如何全面提速，如果他們還要保持單價消費在300元以上的話。

　　“中式”牛排

　　套餐定價模式，意外地成為王品固守高端市場的有效策略。

　　王品牛排有個極為富貴的身份：臺塑集團董事長王永慶的私房餐廳。據說上世紀90年代，臺灣首富王永慶出于應酬經常要吃半生的牛排，很不習慣。王太為丈夫鉆研出了全熟口感還很鮮嫩的牛排做法，這被戴勝益無意中品嘗到。彼時，臺灣的消費市場還不成熟，很多人都與王永慶一樣喜歡外來的文化與餐飲，卻不太習慣其口味。受此啟發，1990年戴勝益與陳正輝聯合建立了王品臺塑牛排。

　　2003年，王品集團正式進軍大陸。與早期王品臺灣定位一樣，提供西餐但做了大量本土化落地。與臺灣市場略有不同，王品所看重的這部分客戶在大陸更加廣泛，他們分布于各個行業，是社會的主流力量，消費能力強，但對品牌認識又不夠成熟。

　　這一年，店長李森斌被派往了大陸。對于大陸市場的迅速變化，他深有體會。只是，這種變化在他的意料之中卻又始料不及。

　　進入中國10年來，王品共在大陸開設了58家門店。這個數字高于他們的預想，卻低于中國高消費市場的增長。在王品集團的10年慶典上，李森斌也表示：“我們確實有些保守，不過我堅信蹲得低才能跳得高。”

　　2012年，王品集團開啟了“1000家店，100億人民幣銷售額”的擴張計劃。在李森斌眼中，所謂蹲得更低，是王品在大陸摸索、本地化的過程。

　　事實上，王品的商業模式與很多外資品牌一樣，在消費者成熟之前，搶先占領某個領域，主攻高端市場，獲取高溢價。“當時我們每客是398元，今天是350元。當時愿意花398元吃頓飯的都是真正的高端客戶。”

　　王品旗下共有5個品牌進駐大陸。王品臺塑牛排350元每位，定位高端;西提牛排，定價80—128元，定位中端;石二鍋瞄準平價市場，僅有2家門店;還處于試水階段特地為大陸推出的“花隱”“LAMU慕”單價分別372、394元，定位高端。從品牌分布來看，不難看出，王品在大陸的布局以中高端為主，這與在臺灣市場布局不同。

　　如何服務本土高端客戶，是李森斌從初來大陸到如今一直思考的問題。以服務來說，王品希望給消費者的品牌印象是即便不懂西餐禮儀來此也毫無壓力。所以，在服務的過程中，王品培養服務員要在不經意中以巧妙的方式來提醒用餐者，刀具如何使用，湯盤怎么擺放。

　　自創立之初，王品便采取套餐制定價。李森斌對此解釋道：“起初我們的目的只是為了方便管理。”創辦王品之前，戴勝益與陳正輝都未涉足過餐飲業，“那時我們的創始人只會做幾道菜，點菜制顯得多不好看。”

　　后來，當王品發展到大陸后，李森斌發現，王品的消費者也很喜歡這樣的點餐方式。一來，套餐制可以讓對西餐不是很熟悉的消費者順利點餐;二來，對于那些請客的消費者來說，套餐制比較容易控制預算。這樣的定價模式被復制到“王品”以外的其他子品牌。

　　食客善變

　　大陸消費者的成熟之快出人意料，王品為此做出全方位調整。

　　“臺灣消費者并不像大陸消費者這么在意裝修。” 即便是裝修，大陸消費者的變化也出乎李森斌意料，“消費者進步了，太明顯了。幾年前，他們還能被金光閃閃、花俏的裝飾打動，可是現在他們注重的更多是品質感。”為此，在去年，王品統一調整了全國店鋪的裝修。而此前，王品會為不同區域的消費者特別設計裝修。當然，店鋪裝修的統一也在為王品下一步的迅速擴張做準備。

　　除了裝修之外，曾經研究過氣味營銷的李森斌也希望能將此運用到王品中來，“餐廳其實不應該有香水味的，不能讓其他強烈味道蓋過菜品，所以我們找了一個竅門，在洗手間使用同一種香氛。”

　　對于香味的選擇，王品的原則是必須讓女性消費者喜歡。如今，王品60%以上的消費者是女性。在幾年前，這一比例還遠不及一半。女性客戶的多少代表著一家餐廳的客戶是以商務聚餐為主，還是家庭聚會為主。在李森斌看來這是消費者成熟的衡量指標：“成熟市場，成熟店鋪，大都以家庭聚餐為主。”

　　從2010年開始，王品在媒體投放廣告時，也特別暗示這里是帶著“父親”、“太太”表達感情的地方。通過市場活動可以看到王品的定位已經發生了微調。

　　“女性是決定家庭聚會餐館選擇最主要的決策者，她們也最容易被感動。”這被看做是李森斌多年來發現的竅門。所以，在王品的服務準則中，都會要求服務員對待老人與小孩要格外用心，以博得女性消費者的喜歡。

　　在王品即便是最普通的服務員都有權限為隨行的老人與小孩贈送他們喜愛餐點的權利。甚至在公司章程中，王品還為每一門店提供每月5000元的特別津貼。這些津貼可以為小朋友購買玩具，可以為過生日的老人家訂送蛋糕，還可以為有特別意義的顧客訂花，等等。

　內部創業

　　原本是防止人才流失的“獅王計劃”，卻完成了集團的多品牌布局。

　　與大部分餐飲集團不同，王品的擴張沒有選擇單一品牌的戰略，而是多元化發展。王品對此的看法是：“大陸的餐飲市場與臺灣不同，臺灣是上面小下面大的‘金字塔形市場’，而大陸是上面大、下面大、中間小的‘葫蘆形市場’，這就決定了只有高端與平價市場才可以為企業帶來持續發展動力。”王品集團副董事長、大陸事業群董事主席陳正輝說道。

　　在高端與平價之間，王品最先選擇高端市場。在李森斌看來，多年來王品已經積累了一個人均單價消費300元左右的客群。“他們長什么樣子，喜歡什么東西，偏好是什么，我們已經非常熟悉了。”所以王品的思路是在這一群人身上滿足他們不同類別的需求。LAMU慕開業時，就將活動信息推送給王品牛排的上海所有客人，最大限度地借勢王品數據庫。2012年，王品臺塑牛排大約為120萬人次提供服務。

　　新晉開業的LAMU慕、花隱源自王品的一個內部計劃。2000年左右，王品集團發起“獅王計劃”，類似于內部孵化計劃。

　　2000年左右，陳正輝發現很多優秀的店長主廚都有自己創業的想法，或是被外面挖角。陳正輝想，與其讓這么優秀的人員另起爐灶與自己競爭，不如給他們機會進行內部創業。“積極面來說，內部創業能夠讓集團的勢力持續對外擴張，就消極面而言，也能留住優秀同仁，免為競爭者所用。”幾年內，王品就陸續成立TASTY、陶版屋、原燒等12個連鎖品牌。

　　從“獅王計劃”中獨立出來的品牌，所屬權歸王品集團。“獅王”以及員工投資入股，占有一定的股份。除了這些品牌外，“獅王”以及團隊還擁有王品集團的分紅權。

　　如果說“獅王計劃”是為了防止高端人才的流逝。那么“醒獅計劃”則是王品為未來發展而做的人才儲備。2007年李森斌剛來大陸，當時王品人才流失嚴重，一年多時間就有100多人被挖角。

　　“當時我做了一個調查，發現我們當時的本科生非常少，公司要大力發展，還是需要一些知識能力比較強的員工。”從2010年開始規劃，王品開始到校園招募，2011年第一批的人員報到后開始進行集訓，幾輪下來，最后共是19個人畢業。

　　此后王品開始對這19人進行由資深店長貼身培養的全脫產代訓。關于脫產代訓，王品也下了極大的決心，畢竟抽調6名一線店長還是風險、成本很大的一件事。“后來我們想，這樣安排也可以檢驗一下我們的管理能力，如果店長不在，店里能否按部就班地運行。”如今，一期畢業的19人已有3人升為店長。

　　在面對大多數人“憑什么能夠吸引那些優秀的重點大學畢業生”的疑問時，李森斌自信地回答道：“我會告訴他，如果你去會計師事務所，所有和你競爭的都與你一樣優秀，或是更加優秀。而餐飲行業，是個平均素質較低的行業，與麥芒一起，釘子更容易被發現。”更重要的是“這是一個發展空間太大的行業”。