對(duì)于傳統(tǒng)餐飲公司而言，外賣平臺(tái)、微信、ERP系統(tǒng)是它們對(duì)抗房租和人力成本上漲的手段，也是對(duì)未來(lái)的探索。但一切都還不成氣候！

        來(lái)看看星巴克的行動(dòng)吧。今年3月，它宣布與按需快遞服務(wù)公司Postmates進(jìn)行合作。顧客只需要在星巴克的App上下單，后者的外送人員便會(huì)幫消費(fèi)者購(gòu)買好飲品以及食物并送達(dá)。該項(xiàng)服務(wù)將于今年下半年率先在星巴克的總部西雅圖展開(kāi)。

     這家咖啡餐飲巨頭在全球已經(jīng)擁有2萬(wàn)多家門店，其中的大多數(shù)都分布在交通極其便利的地方。但它還是忌憚那些快速成長(zhǎng)的潛在對(duì)手—隨著點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交通方式的改變，未來(lái)顧客極有可能不會(huì)在門店過(guò)多停留。TechCrunch對(duì)此評(píng)論道：“星巴克可以憑借與Postmates的合作來(lái)預(yù)防未來(lái)的破壞性創(chuàng)新。”

        但誰(shuí)又知道呢？假如那一天真的到來(lái)，星巴克依賴門店體驗(yàn)構(gòu)建的品牌優(yōu)勢(shì)還是會(huì)受到威脅。

        與它合作的Postmates創(chuàng)立于2011年，主要做按需快遞。這家公司幾乎什么都送，在配送上有一套精準(zhǔn)的算法，能像Uber那樣安排離用戶最近的一名快遞員進(jìn)行配送以提升外賣效率。除此之外，它還擁有一支隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)違反數(shù)據(jù)規(guī)律的訂單的團(tuán)隊(duì)，用戶也可以在App上看到快遞員所處的位置和剩余的行程。

        有著類似算法的Doordash是Postmates的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。時(shí)常有用戶在Quora上討論這兩家哪家更好用。隨著這類基于技術(shù)的外送公司出現(xiàn)，外送演變?yōu)橐环N可以橫向擴(kuò)張的能力，而這可以幫助餐飲公司提升自己的服務(wù)半徑。

        在這個(gè)古老的行業(yè)，餐飲公司一度只能通過(guò)門店擴(kuò)張來(lái)解決規(guī)模問(wèn)題。這是麥當(dāng)勞當(dāng)年帶給這個(gè)行業(yè)最大的改變。它在1950年代就開(kāi)啟了特許經(jīng)營(yíng)方式。隨著門店數(shù)量的增長(zhǎng)，這家以漢堡和薯?xiàng)l為主打特色的快餐店抓住了更多的消費(fèi)者。特許經(jīng)營(yíng)和連鎖店模式不但擴(kuò)大了傳統(tǒng)餐廳自身的服務(wù)范圍，也可最大限度降低運(yùn)營(yíng)成本—這與沃爾瑪為零售業(yè)做的創(chuàng)新有幾分類似。統(tǒng)一的品牌宣傳吸引了更多的顧客，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品讓后端操作變得簡(jiǎn)單易行。之后，所有餐飲業(yè)公司都遵循這一謀求增長(zhǎng)的方式。

     類似Doordash和Postmates這類外送服務(wù)公司，則讓餐飲行業(yè)有了另一種擴(kuò)張規(guī)模的方式。這個(gè)市場(chǎng)的邊界具有彈性，可能是快速增長(zhǎng)的健康飲食愛(ài)好者，也可能是普通的公司人。就像前文提到的Google主廚Nate Keller一樣，他的創(chuàng)業(yè)公司Sprig甚至根本無(wú)需門店，就能服務(wù)更多的顧客。

        并不是每位店主都有Nate Keller那樣的能力—通過(guò)一整套算法和快遞公司將食物送達(dá)至消費(fèi)者。但它們同樣有辦法在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)找到機(jī)會(huì)。

        上海一家“開(kāi)在微信上”的餛飩店，可能是舊金山實(shí)驗(yàn)場(chǎng)的低端版本。這家小店只有30平方米，最多同時(shí)容納40名左右的食客，位于徐家匯商圈。因?yàn)橹苓叾际菍懽謽呛途用褡≌瑓^(qū)，餛飩店客流量穩(wěn)定，每天的營(yíng)業(yè)額基本保持在3000到4000元，但是地段的優(yōu)勢(shì)也帶來(lái)了高租金。現(xiàn)任老板在去年9月接手這家不起眼的小店時(shí)，其前端系統(tǒng)就已經(jīng)接入到了餓了么和淘點(diǎn)點(diǎn)兩個(gè)平臺(tái)，外賣量占到了總單量的50%左右。在夏季，這個(gè)比例會(huì)有所上升。

        每天11時(shí)至13時(shí)這段高峰時(shí)段內(nèi)，有幾位身穿統(tǒng)一服裝的外送人員忙著從餛飩店進(jìn)進(jìn)出出。他們的統(tǒng)一服裝以及外送箱上印著的不是餛飩店也不是幾大外送平臺(tái)的Logo，而是“風(fēng)先生”。這是一家去年4月在杭州成立的初創(chuàng)公司，專門做O2O外送。幾位“風(fēng)先生”負(fù)責(zé)一個(gè)片區(qū)，商家給風(fēng)先生客單價(jià)8%的抽成。老板說(shuō)，還有一家叫做達(dá)達(dá)，每單收取3元。

        達(dá)達(dá)采用眾包的模式—與Uber的人民優(yōu)步一樣，每位有興趣并且有時(shí)間做外送的人都可以注冊(cè)為它的外送人員，隨后根據(jù)時(shí)間以及自身所在地點(diǎn)接受訂單。在不到一年的時(shí)間內(nèi)，這家公司已經(jīng)聚集了10萬(wàn)多名實(shí)名認(rèn)證的快遞員。

        這類新興的外賣公司在美國(guó)也層出不窮，過(guò)于激烈的競(jìng)爭(zhēng)也讓一些公司倒閉了。Square Order就是一個(gè)失敗者，使用過(guò)它的商戶認(rèn)為這個(gè)軟件的業(yè)務(wù)核心并不在于此，沒(méi)有給它們帶來(lái)更多的客人。

        基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的線下運(yùn)輸能力不斷介入傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)，但是限于餐飲業(yè)的特性，增開(kāi)門店仍是它們抓住消費(fèi)者的一個(gè)主要方式。位于上海美羅城附近的一家麻辣香鍋店是老板和其他幾位朋友合伙經(jīng)營(yíng)的，她說(shuō)：“外賣我們也在做，但是感覺(jué)我的顧客還是喜歡來(lái)堂食。”況且麻辣香鍋如果打包外送的話，也少了那份激發(fā)食欲的視覺(jué)刺激。

        美團(tuán)、百度、淘點(diǎn)點(diǎn)、餓了么等外賣平臺(tái)提供的服務(wù)，在本質(zhì)上并無(wú)區(qū)別，它們之間競(jìng)爭(zhēng)激烈。為了提升用戶數(shù)以及日成交量，這些公司都投入了大量的資金做推廣。例如起步較早的外賣平臺(tái)餓了么規(guī)定，只要在移動(dòng)端上注冊(cè)為新用戶，首單可以減掉15元。除此之外還提供在線支付滿20減8等優(yōu)惠活動(dòng)。如此強(qiáng)力度的推廣使得一批默默無(wú)聞的小店成為最大的受益者，它們搶占了繁忙公司人的餐桌。

        淘點(diǎn)點(diǎn)成立于2013年9月，是阿里巴巴的一個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，主要采用第三方的方式解決地推以及外送方式。美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于之前團(tuán)購(gòu)建立的強(qiáng)大地推能力以及和線下商家的合作關(guān)系，很快就建立起了自己的外送體系。百度在外送領(lǐng)域依靠的是百度地圖和百度糯米的幫助。而餓了么則得到了大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的投資。

        與美國(guó)的同行相比，餓了么更倚重的是強(qiáng)大的地推人員，到目前為止餓了么通過(guò)地推人員在全國(guó)250個(gè)城市布局了自己的平臺(tái)，包括物流外送人員在內(nèi)的地面團(tuán)隊(duì)占到了餓了么總員工數(shù)的80%。

        除了已有的外賣平臺(tái)，微信的推送和營(yíng)銷是這些普通餐飲店另外一種伸長(zhǎng)觸角的方式。點(diǎn)點(diǎn)客是一家專為商戶提供微信營(yíng)銷解決方案的公司，覆蓋了餐飲、酒店、汽車、電商等行業(yè)，餐飲行業(yè)的業(yè)務(wù)量占到了這家公司總業(yè)務(wù)的15%。

        一些傳統(tǒng)的餐飲公司則意識(shí)到不能讓平臺(tái)奪走自己的用戶數(shù)據(jù)。海底撈就自己組建了一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)分析用戶的數(shù)據(jù)，餐飲行業(yè)可以像零售業(yè)一樣在前端和后臺(tái)改善信息化和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。前端注重消費(fèi)體驗(yàn)的提升，后臺(tái)則在于效率。

    例如點(diǎn)菜，現(xiàn)在有的餐廳，消費(fèi)者可以自己進(jìn)行自助下單，并且錄入會(huì)員數(shù)據(jù)就會(huì)跳出相應(yīng)的菜品，消費(fèi)者只需要做些相關(guān)的修正就可以了。

        而在后臺(tái)，一些大型連鎖餐飲公司也急于利用大數(shù)據(jù)節(jié)省成本、提升效率。新辣道就是其中的一家。以火鍋底料中一道非常重要的原料酸菜為例，這家連鎖餐廳為了保證其品質(zhì)，已經(jīng)用信息化的方式在管控酸菜原材料的種植、腌制以及全國(guó)110家門店的配送。

        傳統(tǒng)餐飲行業(yè)對(duì)技術(shù)的迫切需求，催生了許多小型軟件公司，使得類似應(yīng)用的價(jià)格不斷降低。為了布局自己的生態(tài)圈，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)最近接連投資了3家餐飲ERP公司。

        這是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，ERP軟件的使用可以提升其管理效率，從而降低成本。

        當(dāng)一家連鎖企業(yè)體量較小的時(shí)候，管理者可以通過(guò)盯現(xiàn)場(chǎng)去進(jìn)行管理。但是當(dāng)規(guī)模越來(lái)越龐大，這種模式已經(jīng)無(wú)法支撐企業(yè)的正式運(yùn)營(yíng)。“當(dāng)分店達(dá)到100家以上的時(shí)候，就必須通過(guò)數(shù)據(jù)去管理運(yùn)營(yíng)水平的高低、顧客滿意度，產(chǎn)品的好壞以及人工的高低。”新辣道董事長(zhǎng)兼總裁李劍說(shuō)。這家公司早在2013年就開(kāi)始使用SAP的餐飲ERP軟件。

        餐飲業(yè)開(kāi)始像便利店那樣通過(guò)分析POS機(jī)上每日營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)備食材，組織供應(yīng)鏈。新辣道已經(jīng)有所實(shí)踐。在訂貨這塊，它采用了一個(gè)“千次”的概念。也就是每1000元營(yíng)業(yè)額當(dāng)中，某個(gè)產(chǎn)品會(huì)被點(diǎn)到多少次。在訂貨時(shí)，店長(zhǎng)根據(jù)營(yíng)業(yè)額歷史數(shù)據(jù)預(yù)估下周的營(yíng)業(yè)額，隨后引入千次概念，計(jì)算出每種產(chǎn)品所需要的量。“現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到只要在系統(tǒng)中鍵入下周的營(yíng)業(yè)額，就自動(dòng)跳出產(chǎn)品數(shù)量，然后下達(dá)給訂單中心。”李劍說(shuō)。

        人力成本也因此得到更好的管控。目前新辣道使用的是一套Kronos的排班系統(tǒng)。以迎賓為例，只有高峰時(shí)段才需要多個(gè)迎賓，但是傳統(tǒng)餐飲只能采用固定人數(shù)，這讓它們很難降低成本。現(xiàn)在新辣道可以做到每15分鐘對(duì)客流進(jìn)行分析，之后根據(jù)高低峰對(duì)迎賓人員的數(shù)量有一個(gè)更為巧妙的安排。餐廳中的洗碗工也是如此。

        正是因?yàn)橛萌烁�加精確化，薪酬從原本的按天計(jì)變成按小時(shí)計(jì)，李劍表示“這樣的一個(gè)方式推行之后，新辣道已經(jīng)將人力成本降低了5%”。正是因?yàn)樾吕钡涝谌珖?guó)有著上百家門店，采用信息化的方式進(jìn)行前端和后臺(tái)的改進(jìn)才會(huì)看到明顯的成本下降。

        對(duì)于傳統(tǒng)餐飲公司而言，外賣平臺(tái)、微信、ERP系統(tǒng)是它們對(duì)抗房租和人力成本上漲的手段，也是對(duì)未來(lái)的探索。 

來(lái)源：餐飲新聞