做餐飲或做餐飲連鎖的朋友們都想如何提高營業(yè)額,這個(gè)想法沒有錯(cuò),但提高營業(yè)額的最終目的是什么呢?

 

　　這個(gè)問題大家其實(shí)都很明白,更高的營業(yè)額意味著更高的純利潤,其實(shí)純利不光來源于營業(yè)額,同樣也來源于我們餐廳的成本降低。

 

　　在一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的餐廳內(nèi),大家都已經(jīng)習(xí)慣將人力成本作為固定支出,其實(shí)每月的人力成本是一個(gè)變化很大的變動(dòng)成本.它包含:招聘成本、培訓(xùn)成本、住宿成本、飲食成本，最后才是人員工資，就算本月與上月相同的人員數(shù)量，人員成本也會(huì)有很大差異。

 

　　我們來舉個(gè)例子，是現(xiàn)在餐飲連鎖的一個(gè)通病。

 

　　由于餐飲的特殊性，中餐員工一天上班基本回超過8小時(shí)，原因眾多，我們不深究，但后果是造成員工抱怨增加，服務(wù)質(zhì)量下降，效率降低，但作為管理者來看，其實(shí)員工真正高效工作的時(shí)間加起來最多也就6個(gè)小時(shí)，其它時(shí)間基本處于待工狀態(tài)。那我們?nèi)绾握{(diào)節(jié)這個(gè)凸現(xiàn)的矛盾呢?

 

　　通過合理的排班系統(tǒng)來達(dá)成，讓員工每天只高效的工作8小時(shí)，從而可以降低員工抱怨和離職率，同時(shí)企業(yè)不但可以降低人員需求度，而且還可以降低招聘和培訓(xùn)成本，從而達(dá)到雙贏的效果。

 

　　排班是一個(gè)很大的系統(tǒng)，雖然它不像財(cái)務(wù)、培訓(xùn)、人事等系統(tǒng)那樣容易受到關(guān)注，但足以直接影響營運(yùn)，對我們的營業(yè)額及利潤產(chǎn)生不可估量的效應(yīng)!

 

　　我們要問，怎么實(shí)現(xiàn)員工每天8小時(shí)的工作，還讓員工快樂的工作呢?其實(shí)就在于一個(gè)理念，打破月薪計(jì)算，改用小時(shí)計(jì)算。但如何將這個(gè)制度引入中餐正餐或中式連鎖餐飲呢?又如何運(yùn)作呢?下面我們來舉兩個(gè)例子。

 

　　案例一：

 

　　我曾經(jīng)有幸參與了一家餐飲連鎖公司的改革，此公司采用純中式正餐模式管理，在全國已有十幾家直營店，由于管理到位，業(yè)績驕人，從而被外國風(fēng)投公司投資看中并注資控股，在北京連開4店，由于業(yè)績出色，大量招聘服務(wù)人員，但就在前途一片大好的時(shí)候，出現(xiàn)了一個(gè)瓶頸問題，由于人員難招，現(xiàn)有服務(wù)員無奈之下都承擔(dān)了2到3個(gè)人的工作份額，結(jié)果造成大量提出離職，等下批服務(wù)人員招聘到位時(shí)，上批人員已滿一月，自動(dòng)離職，結(jié)果不但人員壓力沒有得到緩解，一下都變成了新員工，離職率繼續(xù)攀高，盡管公司運(yùn)用各種手段，如增加福利、提高工資、派人溝通，但處境依然在持續(xù)惡化。

 

　　經(jīng)過一段時(shí)間的觀察，發(fā)現(xiàn)其實(shí)每個(gè)員工的工作效率極低。

 

　　原因有三：

 

　　1、由于訓(xùn)練不到位，每個(gè)人都無法勝任自己工作，但又缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)的精神;

 

　　2、當(dāng)某個(gè)員工由于工作量的問題而抱怨，就會(huì)帶動(dòng)一片員工共鳴，大家將大量時(shí)間用來抱怨及消極抵抗上，結(jié)果是‘見人不見活’;

 

　　3、工作時(shí)間長，員工認(rèn)為工作時(shí)間和收入存在著巨大的差異，開始抱怨，造成工作效率更加低下，同時(shí)也堅(jiān)定了離職的信念。

 

　　其實(shí)方法很簡單，只需要降低員工抱怨，所有的問題就會(huì)迎刃而解，但絕對不能單純的增加員工工資來解決，因?yàn)檫@種方法助長了員工的不良心態(tài)，會(huì)造成局勢的進(jìn)一步惡化。

 

　　措施各有針對，但都是為了在不增加人力成本的基礎(chǔ)上，降低離職率及提高員工工作效率，主要是引入‘月薪工資小時(shí)計(jì)算’的方法

 

　　措施有三：

 

　　1、服務(wù)組現(xiàn)有工資不變，但超出8小時(shí)的額外工作均以小時(shí)計(jì)算，并以工資形式發(fā)放;

 

　　2、管理組進(jìn)行培訓(xùn)系統(tǒng)指導(dǎo)，并將管理組加班時(shí)間記錄，作為晉級培訓(xùn)的一項(xiàng)重要指標(biāo)，優(yōu)先安排職業(yè)生涯規(guī)劃;

 

　　3、服務(wù)組加班由管理組指派，以心態(tài)端正、工作積極、效率高的服務(wù)人員優(yōu)先;

 

　　4、管理組對排班系統(tǒng)進(jìn)行學(xué)習(xí)，將單店人力成本納入績效考核。

 

　　不到一個(gè)月，開始出現(xiàn)了一連串的‘多米諾效應(yīng)’，由于培訓(xùn)及績效管理，管理組為了降低離職率，主動(dòng)培訓(xùn)員工，并與員工溝通，而員工為了得到額外的加班報(bào)酬，主動(dòng)學(xué)習(xí)崗位知識(shí)，并積極配合管理組工作，從而大大提高了工作效率。到了月底，有個(gè)別員工拿到了比初級管理組還要高的工資，起到了積極帶頭作用，員工由于付出與回報(bào)成為正比，離職率大大降低，抱怨減少。

 

　　但實(shí)際人力成本反而減少。

 

　　原因有四：

 

　　1、員工主動(dòng)提高工作效率，為的是得到加班機(jī)會(huì)，結(jié)果造成員工需求驟減，餐廳人員編制大大降低;

 

　　2、由于抱怨減少，離職率隨之降低，省去了大量的招聘及培訓(xùn)費(fèi)用;

 

　　3、餐廳人員編制的降低，會(huì)帶來福利成本、住宿成本、餐飲成本的降低;

 

　　4、管理組用主動(dòng)加班來換取學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)考核后達(dá)到升遷的目的，大大提高了現(xiàn)有管理組的工作效率及綜合素質(zhì)。

 

　　5、公平的環(huán)境、積極的競爭、和諧的團(tuán)隊(duì)、良好的發(fā)展空間使員工主動(dòng)將目標(biāo)放遠(yuǎn)，從而降低了現(xiàn)有薪金待遇的要求。

 

　　從上面這個(gè)例子來看，我們可以看出，‘用工荒’是如何從企業(yè)內(nèi)部解決的，如何在不增加人力成本，不改變?nèi)耸聵?gòu)架的基礎(chǔ)上，稍作調(diào)整，達(dá)到員工與企業(yè)雙贏的局面。

 

　　案例二：

 

　　不久前，遇到一個(gè)企業(yè)，老板已有幾家步入正軌的中式正餐連鎖餐廳，但為了使公司在餐飲方面多元化發(fā)展，從而提高企業(yè)競爭力，決定以正餐菜系為基礎(chǔ)，建立一個(gè)中式連鎖快餐項(xiàng)目，對多年的管理與菜品充滿信心，但剛一開張就遇到了問題，首先快餐并不像正餐那樣利潤豐厚，其次是餐期也不像正餐那樣明顯，一下人員問題就凸現(xiàn)出來了，中午和晚上忙的時(shí)候人員缺口太大，而下午的時(shí)候，人員必須保證零散顧客的需求，但在大多時(shí)間內(nèi)值班員工又無所事事，這可愁壞了這位久經(jīng)沙場的老板。

 

　　其實(shí)我們可以看到，就是正餐與快餐的運(yùn)營差別，造成了人力安排上問題的凸顯，只要解決了制革問題就可以，但首先我們要找到差異原因，基本有以下幾點(diǎn)：

 

　　1、正餐注重周到的服務(wù)與單均消費(fèi)，而快餐注重快捷的服務(wù)及翻臺(tái)率;

 

　　2、正餐餐期明顯，員工可集體上班及休息，而快餐餐期起伏較大，部分散客會(huì)在下午2—5點(diǎn)進(jìn)行休閑就餐;

 

　　3、正餐菜品制作復(fù)雜，以高質(zhì)品質(zhì)贏客，而快餐已特色菜品為主，以快捷干凈贏客。

 

　　4、正餐服務(wù)，就算只有一桌顧客，也要為此配備迎賓、服務(wù)、傳菜、收銀、炒菜人員、熱菜人員、涼菜人員、吧臺(tái)人員，而快餐如果為一桌顧客配備如此人力，顯然得不償失。

 

　　解決這個(gè)方法也很簡單，同樣運(yùn)用‘月薪工資小時(shí)計(jì)算’的方法來解決，但與上個(gè)案例不同，此次不是在8小時(shí)外的工作時(shí)間上下手，而是在8小時(shí)工作內(nèi)著手，不管顧客什么時(shí)候來，來幾位，都要保證服務(wù)員充足，并在非餐期也不出現(xiàn)服務(wù)員閑置的狀態(tài)出現(xiàn)，措施有以下幾點(diǎn)：

 

　　1、菜品改革：將點(diǎn)擊率低、工藝復(fù)雜、利潤低的產(chǎn)品剔除，主推制作簡單、利潤高、

 

　　口碑好的菜品，在此基礎(chǔ)上開始推行廚房簡單工作崗位通崗概念;

 

　　2、服務(wù)改革：將大堂服務(wù)簡化，從而提高服務(wù)速度，在此基礎(chǔ)上，除收銀外其它工作崗位推行通崗概念;

 

　　3、講每位員工由一周一班表，改為一天一般表;

 

　　4、將員工工作細(xì)化，在通崗的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作切換。

 

　　下面闡述一下什么是工作站通崗概念，及如何在此基礎(chǔ)上讓每個(gè)員工在8小時(shí)工作時(shí)間內(nèi)切換工作站。

 

　　快餐得顧客與中餐得顧客需求不同，這就造成快餐工作流程必須簡化，當(dāng)工作流程簡化到一定程度后，工作崗位可轉(zhuǎn)化為工作站。

 

　　工作崗位是當(dāng)我們招聘某個(gè)員工時(shí)，已經(jīng)決定他是傳菜、迎賓、收銀或保潔了，也就是我們根據(jù)他的工作崗位來談薪資及技能，在實(shí)際工作時(shí)，此人從職責(zé)來講不會(huì)同時(shí)進(jìn)行兩個(gè)工作崗位的工作，原因在于工作復(fù)雜且不互通，很難在短時(shí)間內(nèi)掌握，此工作崗位概念適是用于中式正餐，達(dá)到專人、專職、專管的效果;

 

　　而工作站則正好相反，餐廳所有工作崗位只是一個(gè)工作位置，而這個(gè)工作位置并無固定人員，因?yàn)楣ぷ黝櫩鸵�求的改變，工作流程被簡化，每個(gè)人都可以在短時(shí)間內(nèi)掌握幾個(gè)工作站知識(shí)，并由排班經(jīng)理及值班經(jīng)理來根據(jù)實(shí)際運(yùn)營需求隨意切換。

 

　　一個(gè)服務(wù)員的排班舉例

 

　　上面這個(gè)是一個(gè)例子,可以看出以下信息：(每格為1小時(shí))

 

　　a、上午為藍(lán)色，工作時(shí)間為2小時(shí)，下午為紅色，工作時(shí)間為6小時(shí);

 

　　b、藍(lán)色部分由上午班值班經(jīng)理來管理，紅色部分由下午班值班經(jīng)理來管理。

 

　　c、實(shí)線為直接工時(shí)，虛線是間接工時(shí);

 

　　d、第一小時(shí)在服務(wù)工作站，第二小時(shí)轉(zhuǎn)入清潔，第三小時(shí)為休息;

 

　　e、當(dāng)休息完畢后，將傳菜3個(gè)小時(shí)，傳菜結(jié)束后培訓(xùn)2小時(shí)，緊接是1小時(shí)打烊工作，完后下班。

 

　　通過以上的改革，廚房不再需要大力大量炒菜技術(shù)人員，人員工資大大削減;前廳人員變得反映迅速，每人都在值班經(jīng)理的協(xié)調(diào)下，隨時(shí)補(bǔ)崗，勝任有余;非餐期時(shí)，在15位顧客以下，只需1個(gè)服務(wù)、1個(gè)收銀、2個(gè)廚房人員就足以勝任，從而把大量的人力安排到餐期去工作。最后服務(wù)員數(shù)量并未，但餐期人力缺口消失，而且人員平均工資還有一定幅度的下降。

 

　　其實(shí)小時(shí)薪金理念來源于西式管理系統(tǒng)，但通過上面的兩個(gè)案例可以看出，我們并不是把這種系統(tǒng)完全尊許拿來主義，而是截取了其中兩個(gè)運(yùn)作原理，來解決中式正餐的月薪員工抱怨及中式快餐人力成本的浪費(fèi)的問題。

 

　　雖小時(shí)薪金制為西式管理系統(tǒng)，但中式正餐及中式快餐一樣可以從中受益，只是我們切忌不要生搬硬套，否則就會(huì)造成原有中式管理系統(tǒng)崩潰，畢竟中式管理才是我們國人的強(qiáng)項(xiàng)所在，只要將其中一些實(shí)用的理念與中式管理相結(jié)合，取長補(bǔ)短來為己所用，就可以達(dá)到一種前所未有的提升!