在上海街頭，詢問路人過去兩年最火爆的餐廳有哪幾家，那么答案中多半會有“望湘園”。

　 但若穿越回三年前去做類似調(diào)查，答案可能是渝信川菜；如果是六年前，答案或許是小南國，鷺鷺酒家；如果是十年前……

　熱鬧的餐桌，就是這樣你方唱罷我登場。過去十來年時間，各種菜系輪流火爆，此起彼落，各自都可以活得比較好，但很少有一個品牌獨霸天下的局勢。這固然是因為中國菜系品類豐富，但也同時存在另外一個難題：中餐如何擴張并保證品質(zhì)。

　 現(xiàn)在湘菜是“當紅炸子雞”，望湘園自然風光無限。但是，哪怕是望湘園（上海）餐飲管理有限公司（以下簡稱“望湘園公司”）的投資人，也不敢保證，湘菜會一直大熱。

　　身為望湘園董事長，柳智的卻一心要徹底證明“中餐一定可以標準化”：要做到跨地區(qū)、跨品牌甚至跨菜系成功擴張。但對這個被認為“有天花板”的行業(yè)，望湘園究竟如何擴張呢？

　　標準化：從“農(nóng)家小炒肉”開始

　　柳智徹徹底底把望湘園當成自己的事業(yè)，是在2007年，在開了七八家分店后。

　　事實上，陳麗和柳智這對夫婦下海創(chuàng)辦“望湘園”，最開始是偶然事件。畢竟，陳麗曾就職于上海銀監(jiān)局，柳智是清華自動化系畢業(yè)的美國海歸，聽上去都與餐飲業(yè)無關(guān)。但就是這樣一對執(zhí)著的湖南人，從2002年不經(jīng)意地兼職開店，到打造出有41家分店的湘菜新銳，用了近十年時間。

　　既然是事業(yè)，就要考慮怎么做大怎么長久。而餐飲業(yè)要做大，要擴張，必然要能跨過一個門檻：標準化。

　　所謂標準化，首先就是要確立標準。有了標準，就有了可復制的具象。而餐飲業(yè)標準化的范圍也包括很多方面，可以細碎到門店的設計細節(jié)等，其重點則體現(xiàn)在三個方面：一是餐品的制作和服務；二是采購、配送、物流等供應鏈上的標準化；三是財務和信息化的統(tǒng)一管理。

　　這其中，對于中餐而言，最難做好的是第一部分，如何把餐品制作和服務標準化。難中之難又在于制作。傳統(tǒng)餐飲業(yè)，廚師基本就是一個品牌的核心靈魂，要能大規(guī)模復制，就要減少廚師個人的依賴，而能保證“換個廚師，口味不變”，這才算是真正標準化了。

　　事實上，此前陸續(xù)上市和比較有影響力的餐飲品牌，如味千拉面、小肥羊、海底撈、鄉(xiāng)村基(微博)、真功夫，其餐品的定位是面食、火鍋、快餐，要做到其標準化而言，有著先天的優(yōu)勢，而中式正餐或類正餐的休閑餐飲，要做到每一道餐品的口味一致，挑戰(zhàn)很大。

　　柳智也很明白這一點，“中餐本來是有食譜的，只是我們的食譜上，寫著鹽少許醬油少許，而要標準化，首先把這些食譜精確下來。”而望湘園早在引入外來的股權(quán)投資方之前，就成立了自己的“研發(fā)部”，除了對新菜品的研究之外，研發(fā)部的一個重任就是琢磨怎樣把菜品“標準化”。

　　以望湘園名菜“農(nóng)家小炒肉”為例，這道菜的食材是青椒、紅辣椒、肉片，輔料是蒜，調(diào)料有醬汁、鹽、味精等等。“農(nóng)家小炒肉”的食譜上，清晰的寫著上述每一種材料多少克；然后是操作流程：先炒青椒還是先炒紅辣椒，肉片什么時候放。

　　但“火候”卻是沒法量化的。控制“火候”的難點在于，門店分布在不同商場，后者提供的火源可能是天然氣、人工煤氣、電源；炒爐雖是統(tǒng)一采購，但望湘園現(xiàn)在的規(guī)模，還無法要求供應商確保炒爐的出火大小完全一致。這些決定了，沒法在流程上寫“青椒用中火炒2分鐘，肉片用小火炒1分30秒”，而只能依靠廚師的個人經(jīng)驗來控制。

　　這正是中餐制作難以標準化的難點之一。只要要炒菜，就有“火候”問題，“火候”沒法科學描述，就是一個藝術(shù)。管理層只能通過加強對操作人員的培訓，來保證產(chǎn)成品盡量口味穩(wěn)定。這一具體問題上，火鍋和中式快餐相對好解決，因為它們擺脫了“炒”。

　　餐品制作標準化的難點之二是口味。中國的吃文化博大精深，眾人皆知的就有八大菜系，不同地域的人口味差異很大。做連鎖餐廳，要有特點才易于在初期脫穎而出；但隨著門店的增多，又必須盡量兼顧大部分人的口味，這樣容易失之平庸。

　　對此，柳智有一個思路：“我不會在湖南菜里放糖，以讓上海本地人更能接受，而是選擇少放油少放辣。我們研發(fā)團隊有個原則，不管做什么菜都要純粹。”

　　少油少辣的必然結(jié)果是，有些口味重的老顧客，覺得望湘園的菜不及以前好吃。比如一位廖姓消費者，就多次表示“那時的濰坊路望湘園真的好吃，現(xiàn)在味道差一些”。

　　但柳智不為所動。望湘園的口味，希望取“最大公約數(shù)”，即符合多數(shù)人的口味。他認為：“有人認為標準化會降低口味，我不這么認為。標準化就是為了讓味道更穩(wěn)定更好。也許有一些人覺得不及從前，但對于大部分顧客來說，標準化一定是更好吃的。

　　找利潤：翻臺率和中央廚房的效益

和所有的生意一樣，賺錢才是硬道理，如何提高投入產(chǎn)出比？這是最需要“死摳”的核心。

從已經(jīng)上市的湘鄂情、味千拉面、小肥羊的報表來看，餐飲業(yè)的成本，主要體現(xiàn)在三個部分：一是硬件，租金、餐具等固定費用；二是食材等原材料，這些是流水，隨著銷售額而變化；三是人力開支。

　事實上，這三部分開支，除了第一部分相對固定之外，其他兩個部分，都是隨著市而變化。過去兩年，食材和人工有超過20%的漲幅，讓不少餐館不得不漲價。

據(jù)望湘園的投資機構(gòu)、上海譜潤投資（全稱“上海譜潤股權(quán)投資管理有限公司”）合伙人金重仁先生介紹，正是中央廚房運營管理，使得望湘園在當下餐品原材料飛漲的情況下，還可以做到“不漲價卻不影響利潤”。“這是一家真正在精細化管理上做好文章、并享受效益的企業(yè)，很難得”。

　望湘園有一百道菜，約500多個品類需要管理。這一數(shù)字，比大型正餐餐廳少很多，比西式餐廳和快餐要多很多，要管理好這些品類，中央廚房必不可少，況且，餐飲這個行業(yè)雖然現(xiàn)金流很好，進賬是現(xiàn)金，采購等的支付可以有賬期，但風險也是巨大的，哪種菜品、哪種原材料，采購多少，如何分配？瑣碎得超乎想象。　　

中央廚房的出現(xiàn)，成為中餐供應鏈管理上的革命性突破。一些測試研究表明，有效的中央廚房，可以做到比傳統(tǒng)的配送要節(jié)約30%左右的成本。中央廚房采用巨大的操作間，采購、選菜、切菜、調(diào)料等各個環(huán)節(jié)均有專人負責，半成品和調(diào)好的調(diào)料一起，用統(tǒng)一的運輸方式，趕在指定時間內(nèi)運到分店。

與中央廚房相配套的，是一套與各門店關(guān)聯(lián)的信息化系統(tǒng)，可以動態(tài)統(tǒng)計、監(jiān)測各門店的需求，同時也避免浪費和作弊。　

但這些都需要投入，且投入不菲，從這個角度來講，如果不想把企業(yè)做大的，是不可能舍得在這些后臺硬件上大投入的。

在投資人金重仁眼中，柳智夫婦打動他們的一個方面，就是真正用投入來證明他們想把企業(yè)做規(guī)范、做大的決心的。在引入外來股權(quán)投資之前，望湘園就投入幾百萬興建了中央廚房。

統(tǒng)一采購與適當加工，既能降低采購成本，又能保證食材的標準化和衛(wèi)生安全性。但中央廚房的效益必須到了一定規(guī)模才能體現(xiàn)。比如，當望湘園在上海開到20家門店時，柳智才覺得中央廚房的存在，不再有經(jīng)濟上的壓力。

但這僅僅是一個方面。

要在同等的成本投入上“摳”更多的利潤，還有一個關(guān)鍵的考量指標，就是翻臺率（Table Turnover Rate），即在某期間里，餐桌座位坐滿及餐桌空蕩的速度。

 

毫無疑問，高翻臺率，是餐飲企業(yè)的共同追求，可以做到在同樣的成本投入下，單位成本的產(chǎn)出效率更大化。但翻臺率的背后，卻是一系列綜合指標的體現(xiàn)：餐品是否吸引人、上菜速度、服務是否到位、回頭客是否多，再扯遠一些，還可以聯(lián)系到門店的位置、門標的設計等等。

柳智想到的辦法是提高服務和出品的速度。比如，今年年初，他推行了“30分鐘出品承諾”。即當顧客下單后，服務員必須在30分鐘以內(nèi)將菜送到餐桌上，“遲到”的菜，應該免費贈送給顧客。

到2012年3月底，望湘園在上海有26家店，全面盈利。

求擴張：跨地域、跨品牌、跨菜系

在2008年金融危機前，柳智一直是通過自有渠道融資：餐館自身的現(xiàn)金流、抵押房子向銀行貸款，向親友借錢。金融危機后，他意識到，傳統(tǒng)的自然增長模式，財務風險太大，如果經(jīng)濟不復蘇，又來一個“非典”這樣的事件，大家都不上餐館吃飯，那他們可能資金鏈斷掉。于是柳智開始見投資機構(gòu)。

柳智有自己對投資機構(gòu)的要求，他并不堅持找出高價的，也不希望找急于退出的，理由是“他們往往希望我們有對賭回購協(xié)議，我不希望他們給出的業(yè)績和上市的壓力，影響企業(yè)本身的發(fā)展節(jié)奏”。這一要求，跟上海譜潤投資一拍即合。

　2010年，上海譜潤投資的幾千萬打到望湘園賬上。柳智一方面加快在上海開店，另一方面，跨地域擴張先擺上日程。

但在中餐領(lǐng)域，跨區(qū)域是具有挑戰(zhàn)的。比如，望湘園在北京已有7家店，這7家店做到了不虧損，但火爆程度比上海差。

　　望湘園不是第一家發(fā)軔于上海，去北京擴張的連鎖餐廳。它的前輩們，比如美林閣，大多也不是那么成功。

柳智認為，以望湘園在北京發(fā)展2年的經(jīng)歷來看，商場消費模式也是一個大的趨勢，只是需要時間和習慣養(yǎng)成。

2011年，望湘園將自己的觸角伸至江蘇、安徽、天津、河北。柳智不再滿足于在一線城市，而是嘗試二三線城市，在這些城市，望湘園往往只開一兩家。另外，柳智嘗試做快餐“百春原” 南味粉面，收購川菜品牌“旺池”，在南京做價位略低的湘菜品牌“和湘匯”，幾個品牌加起來共十幾家店。

對于柳智可以稱得上激進的擴張行為，身為太太的陳麗毫不意外。上海譜潤投資合伙人金重仁也很淡定的表示，做企業(yè)本來就沒有事先的藍圖，而是一步步去嘗試，上一階段慢了，現(xiàn)在可以加快速度；要是過快，則慢一慢做得更穩(wěn)再說。

另一位跟柳智談過,最終卻未能投資的PE人士，對柳智和望湘園都印象不錯，他說，我只擔心望湘園這一品牌還能不能繼續(xù)增長，這樣的特色菜系，可能是有天花板的。所以，必然要走多品牌的擴張。

而柳智認為，餐飲行業(yè)固然行業(yè)特性明顯，但也具有一般企業(yè)的共性。柳智的心里有著更大的想法，“要想更多的占有一個市場和多個市場的份額，多品牌、跨地域擴張是未來我們必走的路。如果我能跨地域、跨品牌、跨客群和菜系，復制上海望湘園的成功，那就能證明，我們可以很好的管理中餐，中餐是可能標準化的。大家都說中餐標準化很難，是因為歷史上很少人去探索，所以沒有經(jīng)驗。越是沒有人嘗試的領(lǐng)域，越是存在機會。”

 

來源：網(wǎng)絡