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網址：www.greatwallad.com原來，海底撈、西貝、木屋燒烤們是這樣發年終獎的！
發布時間：2017-12-01
''掙錢考驗能力，發錢考驗智慧。
這一年馬上就要過去，又到了年底分錢鼓士氣的時候。你想好怎么分錢才能分到“點子”上了嗎？
來看看那些員工攆都攆不走的餐廳，是怎么“智慧”地發年終獎的。
”
案例：它們是如何正確分錢的？
1、大龍?：權限下放到子公司，獨立核算
大龍?董事長柳鷙說：“年底分錢，看起來是個簡單粗暴‘數票子’的事情，但這其中要有嚴格的KPI設定與考核標準 。”????柳鷙介紹，現在餐飲分支越來越細，各個部門的考核標準也會不一樣。拿龍?科技（隨身鍋）來說，原來的時候，企業給隨身鍋設定一個具體的營業額目標，但是后來發現這個品類的增長是爆發式的，后來就成了對市場占有率的考核。現在龍?科技（隨身鍋）只要在品類前三，子公司就有權力對團隊進行獎勵和分紅。
而且，不同分工，KPI也完全不一樣。比如大龍?文化傳播公司是以閱讀量、平臺回復、活動的效果作為KPI考核；隨身鍋的KPI就是市場占有率；門店的KPI則是相對固定的，因為是場景消費，不可能有爆發式增長。
“目前大龍?的分錢有一個原則，就是權力完全下放到每一個子公司。因為子公司業務獨立，相應的KPI也更專業，是能夠服眾的 。”柳鷙介紹。
2、云味館：不以時間、空間為限制
云味館創始人遲煥濤認為，營業額并不能體現團隊的真實水平 ，因為會有具體的選址問題、動線問題的原始性錯誤。如果單純從盈利來看，是不合理的。所以，在云味館，績效考核只占一部分權重 。
鑒于此，云味館店面的營業增長率就成了另一個分錢的權重標準 。比如一些經營難度大的店，少虧或者扭虧為盈，都會有獎勵。
而且，云味館每年會給店長一個綜合述職的機會，有決策委員會考評。比如，店面的綜合營收、團隊戰斗力、團隊穩定性等，這些綜合維度會考量和決定年底拿多少錢。
“年度還有一項很重要的獎勵，就是評優。一般會有很多單項獎，對單個特別優秀的項目給出獎勵。”遲煥濤說。
最后就是獎勵團隊“持續奮斗者”的投資性收益，會讓持續奮斗者成為團隊合伙人。合伙人分層級，但不分數量，只要符合“持續奮斗者”的要求（一是奮斗者，二是持續奮斗），就會給出不同額度的投資機會，從1萬到100萬不等。
“這些維度的分錢是一以貫之的，不是集中在某個點集中發錢。”遲煥濤表示。
3、木屋燒烤：不是分錢，而是“搶錢”
“木屋燒烤有對伙伴表揚的文化，但是這種類似股權、分紅的固定收益很少。”隋政軍說。
隋政軍認為，固定收益會有惰性。所以，在木屋應該說“搶錢”更合適，也就是更側重面向結果、競爭、創新的激勵。
隋政軍舉例，2018年，木屋的重點是要進mall，因此就設立了一個年度的“shopping mall”的獎項，獎項第一名是60萬元，由負責的項目組自行分配。
“這種看得見的目標獎勵，實際上是給了一種全年奮力比拼的導向。在木屋，這類獎項是很多的，但不要想著固定分紅，誰的屁股底下都沒有凳子。 ”隋政軍說。
4、過橋緣：一店一評估，設定利潤基數
在過橋緣，創始人史健立會給每一個店面設定一個利潤基數，年底超出的利潤部分，店長可以拿走60%。也就是說，如果一家店年底的利潤超過基數10萬，店長可以分走6萬。
據透露，過橋緣的的店長有可能拿到二三十萬元的分紅 。“過橋緣的店長沒有自主離開的，都是硬性淘汰。”史健立介紹。
“我是從去年開始搞股改的，年初就訂好了這個計劃。”史健立說。
他介紹，最簡單的一個原則就是，年底能分多少錢，要讓員工在年初就清楚 。而且，這和考核不一樣，是單純的分紅制度。
而且，店面的利潤基數是一店一評估，會根據具體的商圈變化對店面的階段性影響進行調整。
方法論：分錢是一項系統性工程
采訪中，所有品牌的負責人均表示，“分錢”是在年初就制定好的一個系統性工程，不是年底拍腦袋拿出來的“土豪”分錢方案。
也就是說，分錢實際上是與企業經營系統在一起的，與企業的薪酬激勵、績效評價、行業變化以及人員匹配息息相關。
首先，企業分紅，一定要有章可循。
一個員工拼命工作的時候不是他拿到錢的時候，而是他快拿到的時候。 企業一定要公布薪酬制度，讓每位員工能自己計算。
拿海底撈來說，就明確規定：
這種公開可見的薪酬標準，能夠讓員工有一個可預見的發展、提升前景，也是分錢的一個基礎。
其次，要有完善的績效評價體系。
也就是企業要對部門或個人的績效做出合理的考核評價，制定清晰的KPI。
眉州東坡集團副總裁郭曉東介紹，眉州東坡是參照目標進行獎勵的。而且根據每年追求的目標變化，會有相應調整。比如2017年整個集團追求顧客評價，那所有的KPI就會往顧客評價傾斜。
而且，考核項目相當細致。比如顧客評價、單店客流、會員復購率，點評星級，神秘顧客調研、品控人員調研等，進行多維度評定。
第三，要有合理的經營調控系統。
也就是在制定KPI 時，企業要充分了解市場動態，從自身品牌、競爭對手等市場動態出發，讓KPI具有可操作性。
比如過橋緣對利潤基數微調、大龍?下放KPI和分紅權限、云味館的綜合評價體系等，都是根據具體的經營情況作出的調整。
最后，要讓上述體系運行順暢，還有一個很重要的環節，就是充足的人員儲備。
如果沒有充足的人員儲備，在績效不佳時，企業會退而求其次，使用不達標的人員和方案，而放棄了標準。這種情況下，合理的分錢也就不復存在。
所以說，分錢能夠分好的前提，是要有強有力的系統支撐。
提醒：分錢要節制股東的欲望
對于分錢，當下有一種普遍現象，就是資金向頭部聚集，錢被股東拿走，富了少數人，給員工的卻只剛剛好。
對此，西貝董事長賈國龍表示，企業未來要打破這種限制，分錢要“節制股東的欲望”。
因為只有控制了少數人的欲望，才能更多惠及員工。這樣，員工拿到更多的錢，才更有活力和干勁 。畢竟，分錢的目的是為了讓付出者多得，也只有這樣做，才能保證企業的持續運轉。
來源：餐飲老板內參
