作為黃曉明與Angelababy婚宴背后的出品方，楊秀龍剛創(chuàng)立北京宴就遇到高端餐飲的“蕭條時代”，他用三個月扭虧為盈；接手身負痼疾的俏江南后，復制北京宴的“中國服務(wù)”，讓其走上復興之路。在他眼里，中國服務(wù)不僅適用于餐飲行業(yè)，且適用于所有行業(yè)。楊秀龍的“中國服務(wù)”為何能讓他兩次力挽狂瀾？

據(jù)說，Angelababy是地地道道的“吃貨”，她喜歡各地美食，獨戀“家”的味道。在人生最重要的日子，黃曉明為了讓心中最靚麗的公主及賓朋吃出家里味道，可以說是尋遍全國，最終，他在一家叫“北京宴”的餐廳，吃出了這種感覺。

婚宴幕后的“北京宴”籌備小組，先后五次奔赴上海，事無巨細地多次演練，讓婚禮現(xiàn)場的2000多人一飽口福。

在創(chuàng)立“北京宴”之前，楊秀龍在一家五星級酒店工作了18年，出于對服務(wù)的深刻理解，他提出了一套完整的“中國服務(wù)”理論體系。

創(chuàng)立了北京第一家白金五鉆酒家北京宴，并帶領(lǐng)北京宴在“國八條”出臺的情況下，僅用三個月成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

他又將這套理論用于命運多舛的俏江南，在高端餐飲大洗牌后急轉(zhuǎn)直下，俏江南業(yè)績持續(xù)增長，并走上了復興之路。

而現(xiàn)在，楊秀龍的“中國服務(wù)”正漸漸滲透到各個行業(yè)，已經(jīng)初露鋒芒。

01

挽狂瀾于既倒扶大廈于將傾

時間追溯到2011年，放棄了穩(wěn)定的生活，楊秀龍攜家人來到北京，他將新事業(yè)、中國服務(wù)的第一個實驗場命名為“北京宴”。

此前，服務(wù)行業(yè)里流行一種說法：中國人再年輕，也希望有人能給他背包；外國人歲數(shù)再大，也情愿選擇自助服務(wù)。

2008年的北京奧運會，楊秀龍招待了大量外國人，試驗性地做了中國服務(wù)，外國人非常喜歡，“中國服務(wù)”不流行的說法不攻自破。

加上多年體驗了不同國家最好酒店的服務(wù)，都未達到其預期，這就給了他信心，如果中國服務(wù)被驗證，那么在世界范圍內(nèi)，這一思想或許超前了。

投資了數(shù)億、商用面積達1.7萬平方米的北京宴落成。經(jīng)營不久，“國八條”開始落實，對于當時的高端餐飲進行了一次大洗牌。

湘鄂情等高端餐飲接連倒閉，俏江南深受重創(chuàng)，北京宴剛剛開張，一天的運維成本要18萬，而當時每天收入最高才不到2000元，楊秀龍為此絞盡腦汁。

他相信自己的判斷，從大環(huán)境來看：1949年到1979年，是中國農(nóng)業(yè)的三十年；1979年到2009年，是中國制造業(yè)的三十年；2009年以后，將是中國服務(wù)業(yè)引領(lǐng)發(fā)展的時間。

作為70后，眼看著人們吃飽喝足，用上了更好的東西，他認為接下來人們一定會想方設(shè)法提升自己的生活體驗。

于是，他決定做消費降級，將消費層級擴大，但價格不降。北京宴既是高端餐飲，又面向更多人群。做了那么多年服務(wù)，深有體會的一點是：顧客永遠不會因為價格貴而不買你的東西，覺得貴，是因為覺得不值這個價。

在多年的服務(wù)生涯中，接觸過形形色色的人，他始終覺得當時的服務(wù)還不夠有人情味，多的是程序，少了點溫度——而這些溫度，正是客戶最需要的。

中國人情感深沉，卻非常不會表達，這些感情需要被引導出來，北京宴便是這些感情聚攏和傳播的地方，這是楊秀龍為北京宴轉(zhuǎn)型定位的戰(zhàn)略核心。

在中國文化里，飯桌永遠不只是用來吃飯的，生意、社交、聚會、婚禮，人們習慣叫飯局，中國賦予了飯桌非常多的意義。

楊秀龍做事的方法是先確認“理念”，再一起制定“規(guī)則”，最后形成“方法論”。確定了北京宴消費降級的戰(zhàn)略，他與員工們一起，學作詩，寫臺詞，策劃宴會形式，挖掘人性情感，去學習更多的表達形式。

三個月后，憑借數(shù)次讓客人感動到抱頭痛哭，北京宴闖出了自己的品牌，并且扭虧為盈。

最重要的是，他的“中國服務(wù)”得到了驗證，自救成功；于此同時，還有兩件事情得以驗證：

員工們開始變得自信，陽光，通過細致的策劃服務(wù)，得到顧客的認同和尊重，自身價值感提升；顧客通過北京宴的訂制服務(wù)，被隱藏、被壓抑的情感得到了釋放和充分表達，自發(fā)地開始口碑傳播。

在得到員工與客人的認同后，楊秀龍不斷精進“中國服務(wù)”的概念，重新解構(gòu)了服務(wù)：

服務(wù)有兩個特性：程序特性、藝術(shù)特性。

以泡茶為例，用什么水燒，怎么泡，用什么茶壺，這些屬于程序特性，可以標準化；

而給客人倒茶時的眼神、表情、動作、語言，就屬于服務(wù)的人文特性，難以標準化。

市場上的服務(wù)分為四個類別：

(不同類別服務(wù)的內(nèi)涵及舉例圖)

第一種是冷淡型服務(wù)，比如下大雨的時候賣雨傘，這時候客人也不會在乎你的態(tài)度，屬于一次性服務(wù)；

第二種是生產(chǎn)型服務(wù)，比如快餐店，統(tǒng)一化、標準化，以產(chǎn)品主導，全世界幾乎使用統(tǒng)一標準，屬于工廠化服務(wù)；

第三種是友好型服務(wù)，中國特有，比如賣早餐的夫妻店，沒有程序、沒有標準，屬于打親情牌的服務(wù)；

第四種是優(yōu)質(zhì)型服務(wù)，這是目前服務(wù)業(yè)追趕的潮流，在追求規(guī)范化、標準化、程序化的基礎(chǔ)上，打出親情牌；

由于個性化的需求隨著經(jīng)濟發(fā)展而增多，楊秀龍將“中國服務(wù)”概括為在程序化、規(guī)范化、標準化基礎(chǔ)上的親情化、個性化服務(wù)。北京宴的宴會私人訂制服務(wù)也由此誕生。

比如在服務(wù)員與顧客服務(wù)過程中，能夠感到無比愉悅的“關(guān)鍵時刻”確定為116個，從預訂、迎客、客到休息區(qū)、到上桌、餐中到最后餐尾，形成詳細的服務(wù)流程；

讓顧客在體驗中不斷產(chǎn)生驚喜的7個“哇”，在私人訂制劇本設(shè)計中，要對顧客信息充分了解，在與客人溝通劇本時，要給人第一個“哇”——專業(yè)之感。

當餐飲行業(yè)在菜品、營銷上激烈競爭時，楊秀龍選擇了另一個維度上的突破，并以服務(wù)立足，成為北京高端餐飲界幾乎碩果僅存的獨苗。

很快，北京宴又陸續(xù)開了其他三家不同主題的門店。

02

并購背后的故事助俏江南重返一線

不久之后，一個更大的挑戰(zhàn)找上了楊秀龍。

風雨飄搖的俏江南集團在創(chuàng)始人黯然退出后，幾經(jīng)資本轉(zhuǎn)手，成為商業(yè)利益主導下的犧牲品。最后收購俏江南的資方找上了楊秀龍，希望他可以妙手回春，挽救搖搖欲墜的俏江南。

幾乎所有人都勸他不要接，因為當時的俏江南已經(jīng)是個燙手山芋，在資本的轉(zhuǎn)手中元氣大傷，架構(gòu)龐大，40多家門店與3000多名員工，沒有幾個人有自信敢接下來。

楊秀龍則另有一番看法，別人看到了千瘡百孔、傷痕累累、蹣跚前行的燙手山芋，他卻看到了不一樣的景象：這是再一次驗證“中國服務(wù)”的絕佳機會，當然也意味著更大的挑戰(zhàn)。

身邊人反對，員工們不理解：北京宴很好了，這個企業(yè)會不會對我們現(xiàn)狀產(chǎn)生影響？

楊秀龍力排眾議，召開了全體員工大會，這是他的風格，先認同理念、再制定規(guī)則、最后形成方法論，如果理念無法達成一致，后續(xù)其實都無法進行。

“當時最重要的，是給員工們講明白為什么要這么做，他們理解了，后面就好辦了�！睏钚泯堈f。在大會上，他重新講述公司的愿景：打造中國宴會文化一流品牌、創(chuàng)造北京宴親情的家和文化、建立科學和藝術(shù)的管理模式、造就中國服務(wù)人才孵化基地。

但是怎么證明呢？怎么證明北京宴的理念、人才培養(yǎng)和中國服務(wù)的概念是正確的呢？

并購俏江南是一次機會，也是一次考驗，在此之前，北京宴只有4家門店和800多名員工，靠慢慢耕耘，多久能開到幾十家？

現(xiàn)在俏江南的40多家門店連帶3000多員工一同并購過來，這是一次巨大的擴張機會，也是驗證北京宴模式可復制性的機會，但是俏江南也在岌岌可危的邊緣，如果他們頂不住，北京宴的員工就要到一線頂上去，他們愿不愿意接受這個挑戰(zhàn)？

當演講結(jié)束后，北京宴的員工們都很興奮，他們理解了并購俏江南的意義，也為挑戰(zhàn)而積極準備，也接納了俏江南的員工。

楊秀龍也不是只憑一腔熱血，在做這個決定的前后，他有時一天飛往幾個不同城市的俏江南餐廳去做考察。

經(jīng)過調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)俏江南最大的問題是已經(jīng)跟這個時代脫節(jié)，經(jīng)營模式嚴重落后。和俏江南定位類似的餐廳，如湘粵情等高端餐廳，都已經(jīng)關(guān)門，俏江南還能存活的原因是其菜品過硬，還有自己的川菜特色，但服務(wù)和模式已經(jīng)嚴重落后。

而在和俏江南的員工深入溝通后，楊秀龍發(fā)現(xiàn)他們的內(nèi)心里還是非常希望俏江南能活下去，對這個品牌有自己的忠誠，但缺少一個帶頭人。這給了楊秀龍信心。

人是服務(wù)的根本，菜品是餐廳的基礎(chǔ)，既然兩樣都有，最困難的經(jīng)營模式問題，他正好用“中國服務(wù)”來解決。

走馬上任前，他向俏江南員工召開員工大會，作為一個“后爹”，他知道自己有力的武器是去給俏江南的員工安全感與愛，而不是揮舞制度的大棒，在上任伊始的CEO致辭中他向員工做了三個承諾：

第一，自己只身一人上任俏江南，不帶一兵一卒。其中隱含的意義是：我不是來帶人空降管理，我親自來領(lǐng)導你們，共同奮斗，讓俏江南起死回生；

第二個承諾是：不裁員、不降薪。盡管被并購，但所有人的生活都有保障；

第三個承諾是：聽他的話，按著他說的做，一年之內(nèi)讓俏江南重振雄風(月營收提升50%)。

接下來，他在一周內(nèi)寫了三封內(nèi)部信，他在信里重新表達了與員工們站在一起的愿望和承諾，務(wù)必要讓每一個人都可以將理念融會貫通。

這就是楊秀龍的做事方法：理念、規(guī)則、方法論，第一步永遠是在理念上達成一致。

每周，楊秀龍都會給員工們開視頻會議，這是他在北京宴誕生之時就保留的傳統(tǒng)。他親自到一線去講述企業(yè)理念、工作上的方法論。

在他看來，他給高管開會，高管再向經(jīng)理傳達，經(jīng)理再去講給員工的效果，是無法和自己親自去給員工講的效果相媲美的，因為人都會在信息中挑揀對自己有用的東西去傳達，當傳達到最基層時，本身的含義就已經(jīng)被扭曲了。

楊秀龍花了非常多的時間與員工溝通，遠遠超出很多企業(yè)家花在客戶和自身的時間，除非緊急事件，幾乎沒有什么事情在楊秀龍看來比跟員工溝通還重要的。

平時，楊秀龍還會帶俏江南員工去看升旗，也帶他們?nèi)�參觀抗日戰(zhàn)爭紀念博物館，讓他們了解歷史，體驗前任奮斗過、經(jīng)歷過的苦難，再反問他們對如今生活的看法，員工們深以為然。

人的基本感情其實都是一致的，中國人也有同樣的情懷和底蘊，無關(guān)階層，但是這些感情不在合適的場景被引導，你的激勵和鼓舞就不會成功，而楊秀龍就是一個通曉在什么時機、什么事件去引爆感情的人。

但是，這一切也有個前提。

“你不能忽悠別人”，楊秀龍肯定地說道，“你必須自己有這些情感，你打心底里認同這些想法，才能感染別人�！�

俏江南原本的人均消費在三四百元左右，市場環(huán)境變化后，原先的經(jīng)營者將價格下調(diào)至一、二百元去競爭，但是在這個價位，有太多的新興品牌競爭者了。

看到這一問題后，楊秀龍反而把價格調(diào)回來，價格調(diào)高的部分，他用服務(wù)來補充價值，使其重新回到高端餐飲的競爭維度上。

他將北京宴的成功方法完整地復制到俏江南，減少不必要的環(huán)節(jié)，重點在提升客人的體驗，并且開了“四副藥方”——舌尖上的美味、宴會私人訂制、詞牌文化、戲曲文化，重新塑造俏江南的品牌。

很多員工在開始是看不懂的，但是楊秀龍親自帶隊，每件事第一個做的人，都是他，員工也相信他。

無論在北京宴和俏江南，第一個寫詩寫詞的人都是楊秀龍，所有創(chuàng)新的、冒險的事情，他都是第一個沖上去�！安蝗荒�，‘跟我上’和‘給我上’這兩者間區(qū)別太大了�！彼�笑道，“你必須要沖在前頭�！�

一年之后，俏江南重新回到高端餐飲的競爭中，價格、品牌文化、服務(wù)體系再次煥發(fā)活力，楊秀龍的中國服務(wù)再一次得到了驗證。

03

員工與客戶，誰更重要？

在餐飲業(yè)，服務(wù)投訴率高、管理出錯率高、員工流失率高是困擾餐飲企業(yè)的三大難題。與同行超過20%的年員工流失率相比，北京宴的年員工流失率是8%。

在楊秀龍的心里，只有不好的管理者，沒有不好的員工。他與員工的溝通、理解、培養(yǎng)以及彼此形成的紐帶，是他30年來經(jīng)營企業(yè)的核心武器。

楊秀龍是從服務(wù)業(yè)的基層干出來的，他深深了解員工的需求、渴望與價值。

“做企業(yè)就會有這種爭議，有人認為客戶第一，有人認為員工第一，兩個都沒有錯，但是如果必須要選一個，我肯定會選擇員工是第一位的�！睏钚泯堈f道。

他的邏輯很簡單：就算你有客戶，可是沒有員工，你又怎么能服務(wù)好他呢？

楊秀龍非常強調(diào)“同理心”的重要性，“你的員工有時和你處在不同的場景，你要用他能聽得懂的語言去溝通，缺乏同理心，你就不要想能做好管理”，他總結(jié)道。

無論是北京宴，還是俏江南，楊秀龍在企業(yè)文化上都提出“家和文化”的概念。

家和萬事興，楊秀龍推崇以家庭的方式去做企業(yè)，他將其標準定為幾點：視員工為家人、把客人當親人、視社會為恩人、把供應商當朋友，視股東為兄弟。

他的家和文化，也遠不止是說說而已。

在北京宴的企業(yè)制度中，新員工入職后，除了工作上的系統(tǒng)培訓，接下來就是對員工的“生活培訓”。

很多服務(wù)業(yè)的從業(yè)者都十分年輕，他們從封閉的家鄉(xiāng)初來乍到北京，北京太過龐大，一切都是未知。

楊秀龍要求通過生活培訓，讓員工獲得在北京生活的安全感，不僅吃住全包，還會詳細告訴員工公司附近的地鐵路線、北京高頻的交通路線、醫(yī)院位置，還包括天安門等旅游景點位置。

“你的員工自己都沒感受過被服務(wù)的體驗，又怎么能理解去服務(wù)好別人呢？”楊秀龍反問道。

過去服務(wù)業(yè)給員工洗腦，使他們盡量拋棄自尊，增加容忍度，“但沒人想當一輩子仆人，我想用中國服務(wù)改變的最大的一點就是，通過讓員工創(chuàng)造價值，得到客人的尊重和認可�！�

理念、準則、方法論，是楊秀龍管理的三部曲�，F(xiàn)在北京宴有40多個宿舍，現(xiàn)在宿舍一共有21條軍規(guī)，都是員工參與制定。而誰違反了，就會扣分。

扣分到一定標準，就會被要求捐款，為什么叫“捐款”而不是“罰款”？楊秀龍解釋道，員工犯錯的一般心態(tài)是：我是犯錯誤了，但是你也罰我了，咱們就扯平了，他以后會注意嗎？這是個未知數(shù)。

但是捐款的意思是，你犯錯了，我罰你50塊錢，先放在公司里，三周內(nèi)不犯相同錯誤，罰款如數(shù)奉還。“你犯錯了，我想要的不是你的錢，而是讓你改錯，你想要的也是不再犯錯，這就是我們犯錯‘捐款’的意義�！�

楊秀龍笑道�！笆侨硕紩�犯錯，而你的核心目的是讓他不再重復犯錯�！�

在組織架構(gòu)上，楊秀龍不贊成“航空母艦”式的公司，對于老板而言，航母和驅(qū)逐艦是不一樣的，吃水量、運載量都不一樣；但對于員工而言，在航母和驅(qū)逐艦上工作是都一樣的。

楊秀龍更傾向于“艦隊理論”，讓員工們在驅(qū)逐艦上工作，成為一艘艦隊，每個人都能在驅(qū)逐艦上發(fā)揮更大的作用，航母的好處是便于管理，但艦隊的好處是每個人的機會都更多——這樣也能使員工理解：企業(yè)變大，跟自己是有直接關(guān)系的，他的積極性也就上來了。

餐飲界的競爭很激烈，商家此起彼伏地用新菜品、用折扣去吸引顧客，但是對于楊秀龍而言，他競爭的維度不在于此，鮮少有直接的競爭對手，因為他的模式也難以復制，以人為本，團隊就是他最強的競爭力。

這也是北京宴和其他餐廳不一樣的地方，他的后廚可以隨便參觀，競爭對手也可以來這里消費、觀察，因為他深知道這件事，服務(wù)這個行業(yè)，除了他，別人想復制太難。

“我是兩個家庭的大家長，北京宴和俏江南，我希望在員工的眼中是學校、軍隊和家庭的結(jié)合體，這里強調(diào)育人成才，也強調(diào)紀律，還強調(diào)家庭的人文關(guān)懷。”楊秀龍說。

方法論

Methodology

楊秀龍喜歡從歷史角度去解讀趨勢，看清當下，以餐飲行業(yè)的角度來看，過去不同階層消費水平差距很大，老百姓吃老百姓的，有錢人吃有錢人的，但是現(xiàn)在這個差距正在縮小，每個人都追求高質(zhì)量的生活，未來的角逐中，能夠拉開競爭差距的只有服務(wù)。

憑借著中國服務(wù)的理念，打造出宴會私人訂制的模式，楊秀龍不但幫助自身取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益，還牽頭成立了“中國服務(wù)學習聯(lián)盟”，目前有全國29個省級行政區(qū)147家成員企業(yè)，短短的一年時間，取得了令人驚喜的成績和效益。

除餐飲業(yè)之外，“中國服務(wù)”也正漸漸滲透到各個行業(yè)，取得了令人欣慰的成績。他們作為國內(nèi)最大的酒類電商——酒仙網(wǎng)的中國服務(wù)正式顧問，打造“酒仙服務(wù)”通過私人訂制打造了屬于他們的個性品牌，拓寬了經(jīng)營思路。

楊秀龍希望能夠做中國服務(wù)升級的體驗者，如果對服務(wù)有需求的，他很愿意去全程體驗，并幫助企業(yè)做好梳理。

來源于：職業(yè)餐飲網(wǎng)