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結(jié)構(gòu)性變局下，資本如何撬動萬億餐飲市場？

發(fā)布時間：2021-08-14

作者 I 穆棉資本陳十一

來源 I 浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

餐飲行業(yè)融資活動越來越活躍。

2020年餐飲行業(yè)發(fā)生115起融資事件，融資類型涉及餐飲、供應(yīng)鏈、餐飲服務(wù)、茶飲等細分領(lǐng)域，整個行業(yè)吸引的資本金額已超過此前5年總和。

那么，為什么融資會在此刻爆發(fā)？為什么是餐飲行業(yè)？為什么是這些團隊拿到了資本？而被資本投資的餐飲企業(yè)都是什么樣子的呢？

以下為本文核心觀點：

1、縱觀全球，中國正處在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的長期路徑上，餐飲行業(yè)順應(yīng)時代發(fā)展機遇。

2、餐飲行業(yè)資本化率極低的現(xiàn)狀，造就了新的價值洼地；隨著科技的不斷進步，基礎(chǔ)設(shè)施的完善，國民經(jīng)濟水平的提高，日漸孕育出了成熟的供應(yīng)鏈和商業(yè)形態(tài)。

3、餐飲行業(yè)正在吸引更優(yōu)秀的企業(yè)家跨界進入，越來越多“高學(xué)歷高能力”的創(chuàng)業(yè)團隊成為推動餐飲行業(yè)變革的領(lǐng)軍人物。

4、新餐飲企業(yè)不僅僅在產(chǎn)品方面下苦功，更是在審美升級、品牌升級、消費體驗等多維度持續(xù)迭代。

5、穆棉資本作為創(chuàng)投行業(yè)重要參與者，同時也作為餐飲頭部品牌的深度合作伙伴，始終堅持長期主義和獨立思考，在陪跑優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的路上迭代我們的認知和評價體系。

Why now? 所謂天時

中國正處在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的長期路徑上

中國正處在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的長期路徑上。從宏觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來看，根據(jù)《國民經(jīng)濟行業(yè)分類》，國民經(jīng)濟可以被拆分為三個產(chǎn)業(yè)：

第一產(chǎn)業(yè)是指農(nóng)、林、牧、漁業(yè)。第二產(chǎn)業(yè)是指采礦業(yè)、制造業(yè)、公共服務(wù)業(yè)、建筑業(yè)。第三產(chǎn)業(yè)，即服務(wù)業(yè)，是指除第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)以外的其他行業(yè)，包括批發(fā)零售業(yè)、住宿餐飲業(yè)等而放眼世界，發(fā)達經(jīng)濟體的特征是極高的第三產(chǎn)業(yè)GDP占比。

日本德國第三產(chǎn)業(yè)占比超過70%，美國則是82%。改革開放初期，我國第三產(chǎn)業(yè)占比在25%左右，而到2020年，第三產(chǎn)業(yè)占比已經(jīng)達到55%，說明中國的第三產(chǎn)業(yè)正處在長期上升通道。

Why 餐飲? 所謂地利

餐飲行業(yè)造就了新的價值洼地

1、餐飲行業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的重要支柱，行業(yè)資本化率極低

中國餐飲行業(yè)年收入在5萬億左右。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來看，餐飲行業(yè)規(guī)模占整個第三產(chǎn)業(yè)的10%左右，去掉金融和房地產(chǎn)，該比重可以提高到接近20%，構(gòu)成了巨大的存量市場。

但是，餐飲行業(yè)的資本化率非常低。根據(jù)證監(jiān)會和港交所的分類，中國A股市場的餐飲企業(yè)僅有3家，港股有46家。

A股+港股的上市餐飲公司2020年總收入不到800億元。比起5萬億的市場規(guī)模，餐飲行業(yè)的資本化率僅為1.6%，是一個不容忽視的、未被發(fā)掘的資本價值洼地。

2、餐飲行業(yè)現(xiàn)狀：消費需求充足，渠道資源豐富，配套設(shè)施完善

餐飲需求端存量巨大、增量可期，疫情加速出清。

在5萬億的餐飲業(yè)存量基本盤之外，我們還看到中國餐飲行業(yè)的增量潛力：2019年，中國年人均餐飲消費為489美元；對比相似文化背景下，日本同期人均餐飲消費為1,277美元，韓國為1,331美元，中國香港為1,889美元。

未來隨著城鎮(zhèn)化率和人均可支配收入的持續(xù)提高，餐飲市場的增量是巨大的。

疫情使得眾多餐飲企業(yè)和商鋪倒閉。2020年中國餐飲企業(yè)總數(shù)為1013萬家，相較2019年下降了62萬家。

市場供給的減少讓需求更加集中，存活的餐飲企業(yè)競爭格局得到優(yōu)化，購物中心又提供了充足完善的供給空間，可以看到2020年餐飲連鎖企業(yè)數(shù)量反而相較2019年有所增加，為餐飲連鎖化率的進一步提升埋下伏筆。

購物中心供給過剩，需要餐飲進駐填充。中國購物中心數(shù)量超過2萬家，空間體量接近4億平方米。

2020年下半年，全國商場空置率達到11.77%，甚至要高出疫情重度影響的上半年8.88%的空置率，說明中國購物中心處在一個長期過剩的狀態(tài)。

而餐飲的引流能力較強，對商場其他業(yè)態(tài)普遍產(chǎn)生一定輻射作用，于是商場為了降低空置率，將位置更好、更便宜的鋪子留給餐飲企業(yè)，所以導(dǎo)致餐飲服務(wù)區(qū)域越來越大，約占商業(yè)區(qū)購物商場的1/3面積。

甚至出現(xiàn)了以餐飲為主的mall，比如日月光、城開yoho、悠優(yōu)港等。

移動支付崛起，行業(yè)走向合規(guī)化。在移動支付普及之前，餐飲行業(yè)收入依賴于人工記賬和現(xiàn)金盤點，財務(wù)清晰度極差。

隨著2012年支付寶推出二維碼支付業(yè)務(wù)，移動支付連年快速增長至70萬億，目前餐飲現(xiàn)金收入占比不到5%。對餐飲行業(yè)而言，移動支付帶來的是收入等數(shù)據(jù)的透明化，相關(guān)核心經(jīng)營指標易于統(tǒng)計，業(yè)績便于分析。

另一方面，嘩啦啦等餐飲SAAS系統(tǒng)不僅解決了收賬的電子化，還打通了從原料采購到產(chǎn)品銷售的每一項流程。全流程無現(xiàn)金化降低了餐飲投資合規(guī)的難度。

基礎(chǔ)設(shè)施完善，供給端走向成熟。冷鏈體系的成熟催生了中央工廠、預(yù)制菜和半成品的爆發(fā)。

餐飲門店利用冷鏈半成品簡單加工可以有效減少后廚面積，降低租金；縮減后廚人員，降低人工成本；規(guī)模化出餐，提高店效。

大型餐飲企業(yè)紛紛布局上游供應(yīng)鏈，類似海底撈的蜀海體系，提供包括肉蛋菜奶等全品類覆蓋，SKU 數(shù)超過 10000+個，采購成本較同行低15%左右。

代加工方面，蜀海通過自建/OEM 工廠的形式覆蓋國內(nèi)外、正餐小吃的成品半成品。

餐飲供應(yīng)鏈已經(jīng)非常成熟，每個品類都有對應(yīng)的供應(yīng)商，餐飲企業(yè)“推小車去菜市場現(xiàn)金采購”的時代已經(jīng)過去。

Why these teams? 所謂人和

餐飲行業(yè)正吸引更優(yōu)秀企業(yè)家跨界進入

早年的餐飲創(chuàng)始人，絕大多數(shù)都是“師徒制”。餐飲人在某個餐廳打工學(xué)到些手藝，攢錢出去開店，本質(zhì)上是一種強路徑依賴。

這些從業(yè)者多數(shù)傳承著上一代的經(jīng)驗，菜品設(shè)計、成本結(jié)構(gòu)、管理體系，甚至是門店動線設(shè)計，都與傳統(tǒng)餐飲一脈相承。

隨著技術(shù)進步的普及，餐飲行業(yè)正在吸引更優(yōu)秀的企業(yè)家跨界進入。

舉例“遇見小面”來說，它是以重慶小面為主打產(chǎn)品的川渝風(fēng)味餐飲連鎖品牌，已經(jīng)連續(xù)完成青驄資本、百福控股、九毛九集團、喜家德、碧桂園創(chuàng)投等多家機構(gòu)上億元的融資，估值達30個億元。

核心團隊畢業(yè)于華南理工大學(xué)，創(chuàng)始人宋奇更是香港科技大學(xué)碩士。高學(xué)歷高能力的團隊的出現(xiàn)，逐漸慢慢迭代掉了傳統(tǒng)“師徒制”的團隊架構(gòu)。

整個團隊在發(fā)展過程中非常重視營運系統(tǒng)的建設(shè)，以麥當(dāng)勞為標準，制定完整管理流程。

而主打“養(yǎng)身+養(yǎng)心中式面館”的“和府撈面”，在今年E輪融資8億，投資方包括騰訊投資、LFC等，融資額刷新了整個面館品類的記錄。

創(chuàng)始人李學(xué)林入局餐飲之前在江蘇際通做3C品類，已經(jīng)是其區(qū)域市場的龍頭企業(yè)，因此和府撈面從創(chuàng)立之初就要將供應(yīng)鏈做到極致，完全自建，產(chǎn)能可供上千家店。

火爆全網(wǎng)的來自長沙本土的知名茶飲品牌“茶顏悅色”，目前長沙已經(jīng)開出超過300家門店，獲得天圖投資的天使輪，源碼資本、元生資本的A輪投資。

創(chuàng)始人呂良做設(shè)計出身，將自身的文創(chuàng)屬性注入茶飲，花費上百萬購買知名插畫師的版權(quán)，讓茶顏悅色成為“新國潮”的代表。

和茶顏悅色來自一片地域的湖南米粉品牌“霸蠻”，今年6月宣布完成億元人民幣B+輪和C輪融資，投資方包括灃途資本、番茄資本、豪客來、IMO資本以及老股東IDG、森馬投資等，2021年目標營收10個億。

創(chuàng)始人張?zhí)煲皇潜贝蟠T士，致力于打造湖南米粉的創(chuàng)新品牌，開創(chuàng)堂食+外賣+小吃外帶+零售分銷的“無界餐飲”模式。

我們看到，新入局的餐飲創(chuàng)始人要么受過高等教育，要么是其他高競爭行業(yè)的跨界人才。他們憑借自己的能力和資源，降維打擊傳統(tǒng)的餐飲業(yè)，帶動整個行業(yè)的迅速升級。

新餐飲的公約數(shù)

不至于產(chǎn)品，審美、品牌、消費體驗都在全面升級

據(jù)《國民經(jīng)濟行業(yè)分類注釋》的定義：餐飲業(yè)是指在一定場所，對食物進行現(xiàn)場烹飪、調(diào)制，并出售給顧客主要供現(xiàn)場消費的服務(wù)活動。按照這個標準，絕味、周黑鴨、鍋圈等形態(tài)，都屬于典型的零售行業(yè)，而非餐飲行業(yè)。

根據(jù)我們對眾多案例和從業(yè)者的觀察和訪談，資本青睞的餐飲公司，大致可被歸納為三大特性：審美升級、品牌升級、產(chǎn)品升級。

1、審美升級

消費升級首先是源于審美升級，餐飲早已進入了釋放審美價值的時代，通過審美與消費者進行心智連接、互動和共情。美學(xué)價值給餐飲企業(yè)了帶來更好的消費體驗。

同時，消費主體也逐漸向Z世代靠攏，他們對審美有著與眾不同的追求，深入垂直圈層，探索個性化。十五年前餐飲界的LV俏江南，早已無法滿足新的審美需求。

新一代餐飲審美的升級是全方面的，從場景打造、裝修設(shè)計、視覺vi形象到產(chǎn)品設(shè)計，都要表達出一種全新價值的歸納、呈現(xiàn)和表達。

“遇見小面”將品牌的特征轉(zhuǎn)化為“川渝文化”的視覺元素，以川渝街頭頻繁可見傳統(tǒng)書法字型為參考，將其以現(xiàn)代水墨筆觸描繪，肆意揮揚的筆勢傳遞自由熱情的“麻辣鮮香”。

“茶顏悅色”在產(chǎn)品包裝、視覺宣傳和周邊產(chǎn)品開發(fā)上，立足于中國傳統(tǒng)文化，全方位貼合“新中式”風(fēng)格。

它將中國水墨畫印在包材上面，添上各種古文段落，塑造出極其鮮明的國風(fēng)vi形象；在門店場景設(shè)計融入古風(fēng)周邊，讓消費者身臨其境。茶顏悅色的成功也帶領(lǐng)一系列國潮餐飲的崛起。

“霸蠻”為了表現(xiàn)出堅韌、執(zhí)拗、永不言棄的品質(zhì)，品牌設(shè)計時用尖銳的棱角與書法的筆觸表達剛勁的內(nèi)在氣質(zhì)，在包裝上增加湖南少數(shù)民族與牛的細節(jié)元素，附上立體的米粉插畫，整體設(shè)計帶有質(zhì)感和氣韻。

用美學(xué)價值來釋放品牌的生命力，這是未來非常重要的競爭手段。

新一代餐飲提供了賞心悅目的審美價值

2、品牌升級

品牌升級的第一步在于名字內(nèi)涵的延展。

里斯和特勞特曾經(jīng)在《定位》中寫道：“品牌唯一重要的營銷決策就是取個好名字。”

雖然“唯一”有些夸張，但壞名字對企業(yè)的影響是災(zāi)難性的。大眾聽到“俏江南”這個名字，第一反應(yīng)是蘇浙菜系，顯然對傳播不利。

早期較優(yōu)秀的餐飲品牌通常按照“味型+品類名+價格帶”的模式命名，比如“西蜀豆花莊”：西蜀強調(diào)了味型，給消費者一種“辣”的暗示；豆花說明了產(chǎn)品品類；莊定位價格帶，“xx莊”、“xx館”表現(xiàn)了一種平價的理念。

同樣的命名邏輯還有“蜀地辣子魚館”、“山間堂煨湯”、“西貝莜面村”等。也有不少品牌使用“味型+品類名+價格帶”的拆分，比如只表達價格帶定位的“九毛九”，只傳遞味型的“辛香匯”等。

這種屬于上一代的優(yōu)秀命名方式，簡單直接，消費者易于認知、形成傳播。

新餐飲已經(jīng)脫離了這種直白籠統(tǒng)的表達，轉(zhuǎn)向品牌態(tài)度的傳遞，以精準的情緒表達尋求和消費者直接對話。

比如，“太二酸菜魚”就是精準把握年輕人“二”的狀態(tài)，把品牌塑造出“太二，非常二”的潮流、獨特、有趣的品牌形象；“霸蠻”米粉的命名運用湖南方言，意思是死磕不服輸，同時霸蠻的發(fā)音可讀好記，加之積極、正向的含義，也傳遞了一種勇于拼搏的精神。

“遇見小面”的名稱則輸出了一種場景化的狀態(tài)——“不在重慶，遇見小面”，在異地他鄉(xiāng)遇見正宗的川渝美味，與消費者之間建立了深厚的情感紐帶。

再說到1994年誕生的“海底撈”，同樣超前地選擇了新餐飲場景化的表達。海底撈名稱來源于四川麻將，麻將的最后一張和牌就叫“海底撈”。

同時，“撈”是個動詞，描述了吃火鍋的一種狀態(tài)。海底撈以雙關(guān)的手法構(gòu)建了貼近四川日常生活的場景，潛移默化地告訴消費者：海底撈就是正宗的川味火鍋。

這也是海底撈27年來能夠長期占據(jù)消費者心智，以2000億市值穩(wěn)居行業(yè)龍頭的一大因素。

品牌升級的第二步在于品類的進化。

上一代優(yōu)秀的餐飲企業(yè)，大多是一個味型開一家餐飲店。餐廳多標榜自己是某類菜系的代表，比如渝信川菜、湘鄂情、西貝西北菜等，消費者以味型的偏好選擇目標餐廳。

幾十年過去，消費者對于味型的進化早已不再停留在大類菜系上，對大味型的敏感度越來越低。新餐飲開始做品類的細化，做一道菜的品牌，用一道菜穿透到消費者的內(nèi)心深處。

太二酸菜魚、費大廚辣椒炒肉，都是直接用一道菜去定義品牌，占據(jù)消費者的心智。這類品牌的SKU極少，但特色極度鮮明。

“一道菜”品牌迅速形成了不同于傳統(tǒng)味型品牌的差異化，品牌本身的形象完成了對產(chǎn)品的配稱，為長青爆品的打造提供了可能性。

3、產(chǎn)品升級

產(chǎn)品的高記憶性和穿透性。

餐飲品類形成的前提是抓住了消費者在家中難以料理的、想要去餐飲門店尋求口味的升級的心態(tài)。

比如酸菜魚，活魚要現(xiàn)殺現(xiàn)制，酸菜要腌制數(shù)月，費時費力，在家做機會成本較高，而且很難做好。

所以首先，產(chǎn)品的口味要非常清晰，能夠明確感受到產(chǎn)品特性，才能有足夠的記憶點。

一盤剁椒魚頭，能做到麻辣鮮香，直擊味蕾；一杯飲品，可以齒頰生香，回甘清甜。

其次，產(chǎn)品要讓消費者能做出標準的評價。消費者在家中做不好的飯菜，會很大程度上提高消費者到門店吃到理想口味的預(yù)期，而這種口味對比是容易衡量的，即能夠明顯感知到菜品的優(yōu)質(zhì)性和獨特性。

產(chǎn)品的口味要打磨在平均水平之上，既是消費者可預(yù)期可度量，又能夠帶來一些意外之喜，這樣的產(chǎn)品將具有非常強的穿透力。

產(chǎn)品的高普適性。

產(chǎn)品一定是可以經(jīng)常被選擇的大品類。這些品類普遍具有成癮性特征，比如甜味、咖啡因、辣椒、重口味。成癮性通過記憶的穿透帶來強復(fù)購率和高黏性。擁有這些特性的火鍋、川湘菜、燒烤、奶茶顯而易見的成為了行業(yè)規(guī)模最大的品類。

產(chǎn)品的高標準化。

橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。長時間我國餐飲行業(yè)擴張速度慢的一大原因就是標準化程度太低，過于依賴廚師和產(chǎn)地。

隨著供應(yīng)鏈和生產(chǎn)端的日漸成熟，餐飲產(chǎn)品的工業(yè)化趨勢變得不可阻擋。率先實現(xiàn)標準化的品牌能先一步快速擴張，搶占市場。

麥當(dāng)勞作為全世界最大的餐飲企業(yè)，全球門店數(shù)接近40,000家，市值接近2,000億美金。

麥當(dāng)勞對產(chǎn)品的標準化可謂是行業(yè)的標桿，在每個步驟都遵從嚴謹?shù)母邩藴省．a(chǎn)品上，麥當(dāng)勞的牛肉餅有40多道質(zhì)控細節(jié)；飲料保存一律規(guī)定在4度；面包均厚17毫米，氣泡0.5毫米。

制作上，麥當(dāng)勞規(guī)定在 50 秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅，一份炸薯條及一杯飲料。燒好的牛肉餅出爐后10 分鐘、炸薯條7分鐘內(nèi)若賣不出去就必須扔掉等等。

麥當(dāng)勞、肯德基等國外連鎖餐飲標準化的經(jīng)驗也被一些國內(nèi)品牌參悟?qū)W習(xí)。“遇見小面”從新品研發(fā)、原材料采購、工廠加工、冷鏈與倉儲、再到門店工藝，標準化貫穿了其中每一個環(huán)節(jié)。

創(chuàng)始人宋奇在門店制作流程中加入電子秤、量杯、油溫計、鹽度計等設(shè)備，固定每一種調(diào)料的詳細參數(shù)，甚至精確到蔥花和花生碎的量。

這種對產(chǎn)品標準化的苛刻要求得以讓重慶小面這個區(qū)域性品類在北上廣深廣泛拓張，打通從大品類向大品牌的升級路徑。

那些年資本被餐飲傷過的心

縱觀餐飲的融資歷史，可謂滿目瘡痍、尸橫遍野、屢敗屢戰(zhàn)、道阻且長。

1967年，一家名為翠華的茶餐廳在香港旺角誕生，隨后向內(nèi)地發(fā)展。2009年，翠華獲得今日資本1000萬的融資。2012年在香港上市，成為“茶餐廳上市第一股”。

時過境遷，翠華的市值從最高60億元跌倒如今3億元。2021年，翠華中報披露上半年收入減少30%，虧損1.85億港元。

1986年，30歲的王慧敏從國企離開成立小南國，從上海向香港以及海外擴張。2012年小南國與翠華同期在香港上市，更名國際天食。

與翠華相同，小南國市值從18億元跌倒現(xiàn)在僅1.28億元，上市后8年中僅有兩年處于盈利。

1996年，潘慰將味千拉面從日本引入中國，2007年在香港聯(lián)交所主板上市。2011年“骨湯門”事件爆發(fā)，味千拉面股價跌幅超三成，市值蒸發(fā)65億港元。

此后味千拉面業(yè)績一直沒有好轉(zhuǎn)，股價一蹶不振，目前市值不到15億，相比最高點跌去了90%。

1998年，孟凱投資300萬在北京開了第一家湘鄂情，瞄準公務(wù)宴請的高端餐飲市場。2009年，湘鄂情以14家直營店，9家加盟店登陸深圳中小板，成為第一家在國內(nèi)A股上市的民營餐飲企業(yè)。

然而上市后公司大面積虧損，2013年，湘鄂情虧損高達5.64億元。湘鄂情又通過發(fā)債進行融資，但因償債資金籌措不足，“ST湘鄂債”發(fā)生實質(zhì)違約，成為國內(nèi)首個本金違約的公司債案例。

2014年，湘鄂情更名為中科云網(wǎng)。2021年，中科云網(wǎng)發(fā)布公告，將公司行業(yè)分類更改為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

那些沒有成功上市的餐飲企業(yè)，更是資本的墳場。

2000年，張?zhí)m白手起家成立俏江南。2007年，俏江南營業(yè)額超過10個億，2008年引入鼎暉投資的2億元資金，彼時俏江南的估值高達20億元。

2011年A股港股雙雙上市失敗。鼎暉投資按對賭協(xié)議賣出了俏江南的股份，最后俏江南賣給了一家歐洲私募基金，創(chuàng)始人張?zhí)m退出管理層。

主打“輕奢侈高品位”的雕爺牛腩創(chuàng)立于2012年，借助互聯(lián)網(wǎng)營銷之勢崛起，2013年雕爺牛腩開出7家門店，融資6000萬元。

而后因為定價過高，口碑下滑，落入門店持續(xù)虧損的困境，門店從8家門店減少到現(xiàn)在僅1家還在營業(yè)。

同樣在2012年，創(chuàng)始人赫暢在北京CBD開出了黃太吉的第一家店。2015年，黃太吉完成了總金額1.8億人民幣的B輪融資，由盛景網(wǎng)聯(lián)、家族基金投資人陳坤亮、吳焯民領(lǐng)投，部分A輪投資人跟投，估值近2.5億美元。

然而，黃太吉僅僅一年就將2億資金燒光，2018年企業(yè)被列為失信執(zhí)行。

2014年，西少爺肉夾饃第一家店鋪在北京五道口開業(yè)，創(chuàng)下了日銷售肉夾饃2000個的記錄。經(jīng)緯中國、今日資本、百福控股先后注資1.18億，定下5年開店10,000家的目標。

然而出現(xiàn)創(chuàng)始團隊先后離開公司，經(jīng)營未如預(yù)期。目前西少爺門店數(shù)約為70家。

在這些案例當(dāng)中，餐飲像一個無底洞，無數(shù)投資機構(gòu)折戟于此。十多年來，能夠上市并且長期存續(xù)的餐飲企業(yè)屈指可數(shù)，能叫得上名字的也只有海底撈、九毛九、呷哺呷哺等非常頭部的品牌。

大量餐飲遭到淘汰，據(jù)統(tǒng)計，中國新開業(yè)餐飲店的平均壽命只有508天。餐飲市場五萬億的體量，資本想在當(dāng)中分一杯羹，絕非易事。

變局之下

餐飲五萬億市場資本化等待共同撬動

餐飲行業(yè)顯然正在經(jīng)歷著“百年未有之大變局”。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化、消費升級、疫情催化交織在一起，無數(shù)優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者和投資者薈萃一堂，恭逢其盛。

以上，對行業(yè)的歸納只是管中窺豹、時見一斑而已。但從資本的角度，基本邏輯是放之四海而皆準的：

資本能夠成為助力，而不是壓力；團隊成長潛力可期，而不是邊際成本增加；消費端感受會與規(guī)模呈正相關(guān)，而不是相反；品牌資產(chǎn)會隨著時間不斷積累增加，而不是消減；審美感知永遠保持在引領(lǐng)時尚的前沿，而不是停滯不前；產(chǎn)品反饋愈加完善，而不是一鼓作氣再而衰三而竭……

穆棉資本作為資本市場的重要參與者，同時也作為眾多餐飲頭部品牌的深度合作伙伴，我們在與優(yōu)秀的人同行的過程中迭代了日漸明確的判斷和評價體系：

堅信餐飲品牌來自長期主義基因，這點往往和資本的流動性基因有本質(zhì)的區(qū)別；餐飲產(chǎn)品是逐漸為消費者感知，而絕對無法通過大規(guī)模購買流量的電商邏輯實現(xiàn)；餐飲企業(yè)的核心優(yōu)質(zhì)供給，只能是線性增長，無論多大量級的資本進入都不可能快速改變這一事實規(guī)律。

餐飲作為與消費者真實直接接觸服務(wù)的品類，復(fù)購率、邊際成本、管理半徑、標準流程、培訓(xùn)體系、場景設(shè)計等都將是連鎖餐飲企業(yè)繞不過去的成長門檻；餐飲創(chuàng)業(yè)者就像升級打怪，唯有不斷get新技能，才有可能走到最終的競技場。

道阻且長，餐飲五萬億市場資本化才剛剛開始，這個看似最難被撬動的巨大市場，且待我們共同努力。

傾盡許州一城水，難消餐飲半點愁。我們非常尊敬的企業(yè)家左暉先生說過：“線下從0到1是比較容易的，從1到100是非常難的，你要過得了運營關(guān)才行。所謂的韓信點兵，多多益善，這件事非常難。”

與諸位行業(yè)伙伴共勉，與諸位餐飲從業(yè)者共勉。

（來源網(wǎng)絡(luò)）

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結(jié)構(gòu)性變局下，資本如何撬動萬億餐飲市場？

作者 I 穆棉資本陳十一

來源 I 浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

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