時刻保持危機感，“看5年、想3年、干1年”，肯下“笨功夫”……2023年，優(yōu)秀的餐飲老板需要具備這些特質(zhì)。

此前，不少業(yè)內(nèi)人士曾預(yù)言，2023年或?qū)⑹遣惋嫎I(yè)拼殺最“狠”的一年，，行業(yè)內(nèi)本就激烈的存量競爭將會大大加劇，新一輪的大洗牌將到來且更加慘烈。

在這樣的背景下，什么樣的餐飲掌舵者更有可能帶領(lǐng)企業(yè)穿越周期，笑到最后？或者說，優(yōu)秀的餐飲掌舵者必須具備哪些特質(zhì)？

時刻保持“危機感”的老板！

未來，餐飲老板沒有危機感，就被危機趕！

危機感和危機，兩個詞只有一字之差，卻差之千里。在競爭日趨激烈的當(dāng)下，市場、競爭對手、政策和法律、宏觀經(jīng)濟等外部因素在不斷變化，企業(yè)的內(nèi)部因素也在不斷更替，這些不確定使得企業(yè)時刻處在危機之中。而有些危機的不可預(yù)見性和破壞性，足可以使一個原本很有競爭力的企業(yè)突然死亡。

過去，我們已經(jīng)看到不少這樣的案例：每當(dāng)有“黑天鵝”“灰犀牛”出現(xiàn)時，那些有危機感的企業(yè)，總能在最快的時間內(nèi)把團隊和資源調(diào)動起來，快速應(yīng)對；而那些沒有危機感的企業(yè)，則總是慌不擇路，越做越錯。

現(xiàn)實中，華為、阿里、萬科、海底撈這樣的大型企業(yè)大都格外強調(diào)危機感。比如華為， 2000年華為高歌猛進，年營收創(chuàng)下220億元，位居中國電子企業(yè)百強之首。但就在那時，任正非卻寫下了轟動一時的《華為的冬天》。在這篇文章中，任正非提到：

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

這番話至今仍非常有現(xiàn)實意義，值得餐飲老板們細細琢磨。商場如戰(zhàn)場，作為企業(yè)的掌舵者，餐飲老板一定要時刻保持危機感，即便“居安”也要“思危”，在晴天就修好屋頂，為企業(yè)構(gòu)筑好城墻。

怎么培養(yǎng)危機感？紅餐網(wǎng)專欄作者余奕宏曾撰文詳述過，餐企的危機感主要來源于對市場的敬畏之心、對用戶的同理心、跨行業(yè)的眼界、對行業(yè)本質(zhì)和規(guī)律的正確理解、對自我能力的客觀評價、對核心價值的評估、對未來趨勢的預(yù)判。

“看5年、想3年、干1年”的老板！

“看5年、想3年，干1年”，強調(diào)的是目標(biāo)和規(guī)劃的重要性。

受疫情影響，干餐飲已然變成一場持久戰(zhàn)。身為老板，如果你對企業(yè)的未來都沒有規(guī)劃，也沒有清醒的思路，只是得過且過，那你的企業(yè)肯定走不遠、做不大。 

人無遠慮必有近憂，凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，現(xiàn)在餐飲經(jīng)營的形勢如此復(fù)雜，老板自己都沒有目標(biāo)沒有規(guī)劃，想做什么都不知道，總是拍腦袋決策，憑什么帶領(lǐng)團隊走下去？憑什么跟別人競爭，甚至穿越周期？

今后，最危險的餐飲老板就是左右搖擺的“騎墻派”，他們不知道自己到底要什么，整天去看別人在做什么，將來很可能會成為最綠的“韭菜”。只有制定了合理、科學(xué)的目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的老板，才能帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步前行。

怎么制定合理的、長遠的規(guī)劃？著名商業(yè)咨詢顧問劉潤老師曾總結(jié)過一個基本方法：

“看五年，想三年，認認真真干一年。把思考，變成共識。把共識，變成執(zhí)行。在執(zhí)行中，匹配責(zé)權(quán)利。責(zé)權(quán)利對等后，不斷在行動中復(fù)盤。”

餐飲老板，請反復(fù)追問自己：哪件事情沒有做，5年后一定會特別后悔？要做到什么地步，3年后的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？為了能實現(xiàn)目標(biāo)，1年時間里要認真做什么？

看5年，是為了思考未來趨勢；想3年，是為了制定戰(zhàn)略目標(biāo)；干1年，是為了變成具體行動。

肯下“笨功夫”做生意的老板！

餐飲歷來就是勤行，是長線生意，疫情后更是如此。

很多外行總說干餐飲很簡單，找個鋪子，請幾個手藝好的廚師和手腳麻利的服務(wù)員，搞搞營銷噱頭，就能躺著賺大錢了。這種想法當(dāng)然大錯特錯，同時，這也是餐飲這個行當(dāng)淘汰率如此高的原因。

據(jù)統(tǒng)計，疫情之前，餐飲行業(yè)的年復(fù)合倒閉率已經(jīng)超過100%，有些所謂的好商鋪一年甚至換好幾個老板，倒閉好幾次，單個鋪面來復(fù)合倒閉率高達300%-400%。疫情這三年，我們沒有看到相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但這個比例大概率只會更高。而堆成這“皚皚白骨”的，很大部分就是那些急功近利的老板。

正如紅餐網(wǎng)專欄作者蔣毅所說，近幾年來整個行業(yè)浮躁異常，不少餐飲老板沉浸在虛妄和自嗨中：有些人壓根不知道“養(yǎng)客期”這個說法，成天夢想著一夜爆紅；有些人一個店都還沒有開，就已經(jīng)在討論幾百個店要如何做；有些人一個店才剛賺點錢，就開始投資做中央廚房，喊著要做大做強；有些人自己當(dāng)著翹腳老板，卻到處吹噓要做小野二郎這樣的匠人……

老板用這種急功近利的心態(tài)做生意，該虧損的還是會繼續(xù)虧損，該倒閉的也一定會照樣倒閉。

餐飲市場“躺賺”“野蠻生長”的紅利期已經(jīng)過去了，看不清干餐飲的本質(zhì)，不肯踏踏實實下一番“笨功夫”，身心浮躁，總是想著投機取巧的老板，是不可能做明白這門生意的。

怎么評估自己是否有在踏踏實實做生意？應(yīng)該在哪些方面下“笨功夫”？蔣毅老師的三個建議，值得參考：

1、工作時間：你花在餐廳上的時間夠不夠？作為老板，你必須要比你的員工付出更多，衡量付出的多寡有很多標(biāo)準(zhǔn)，而時間，是最公平的標(biāo)準(zhǔn)。

2、工作數(shù)量：光花時間還不夠，你做事情的數(shù)量夠不夠？量變才能產(chǎn)生質(zhì)變，在店里發(fā)呆9個小時、打游戲9個小時，和思考餐廳經(jīng)營問題9個小時，結(jié)果是完全不一樣的。

3、工作質(zhì)量：工作時間和工作數(shù)量方面到位了，餐飲老板還得追求工作質(zhì)量，追求更高效和更有價值的工作方式。

重視現(xiàn)金流安全的老板！

有一項調(diào)查顯示，98%的餐廳關(guān)門倒閉，是因為賬上沒錢了。

餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)大多是“332”：人工成本占30%，原材料成本占30%，房租成本占20%，毛利占20%。不同品類和定位的門店，實際的成本結(jié)構(gòu)會有一些差別。

一個月收入的80%，都是成本，其中房租和人工這兩項固定成本的占比就超50%。

這就意味著，如果門店一個月沒有收入，在恢復(fù)正常營收后，起碼得花兩個半月的時間才能賺回這一個月的固定開支。如果兩個月沒有收入，就得花5個月才能把固定開支賺回來。而事實上，一旦遭遇突發(fā)情況，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)的現(xiàn)金流都撐不過3個月。

在大勢好的時候，現(xiàn)金流往往不被餐飲老板重視。如今，這樣的觀念必須得改了。疫情三年，我們已經(jīng)看到太多因現(xiàn)金流斷裂而轟然倒下的案例。眼下，疫情雖然過去了，但大環(huán)境仍存在很多不確定因素，作為老板更加不能掉以輕心，一定要有“蓄水”意識，重視現(xiàn)金流安全，守住底線。

看到這里，有人可能會說，餐飲業(yè)平時流水這么高，守住底線不是很容易嗎？事實是，不是每一個老板手握大把現(xiàn)金流都能忍住不花的，要么拿去擴張企業(yè)追求更大的規(guī)模，要么拿去做各種投資發(fā)展副業(yè)。

總而言之，現(xiàn)金流是企業(yè)的命脈。盈利和現(xiàn)金流沒什么關(guān)系，賺不賺錢不重要，重要的是要有現(xiàn)金流。不管是大連鎖，還是個體小店，只有保證現(xiàn)金流的流動和賬面資金的存在，才有抵御風(fēng)險的底氣。

那么，作為老板，要保證自家企業(yè)賬面有多少錢，才算安全？啥也不干，仍然有可以支付半年費用的資金乖乖地趴在賬上，則企業(yè)的現(xiàn)金流還是比較安全的。如果賬上的資金能夠養(yǎng)活企業(yè)一到兩年，那一切運作就更是盡在掌握之中了。如果賬面的流動資金低于三個月，老板就要警惕了。

本文來自微信公眾號《紅餐網(wǎng)》