[摘要] 據悉，海底撈已經初步選定美國的兩個區域作為開設第一家海外分店的首選。

 

  1994年，當時還在四川拖拉機廠做電焊工的張勇，利用業余時間，在四川簡陽的一條馬路邊支起了四張桌子，開始了自己的麻辣燙生意。沒有一點經驗的他，只能用無微不至的服務感動顧客，雖然當時他的麻辣燙口味還談不上多么“美味”，但顧客卻總是一次又一次地光臨這個叫“海底撈”的小店。

 

  2010年，海底撈已經成為擁有超過50家連鎖店的餐飲企業，公司營業收入超過6億元，營業利潤超過1億元，資產總額達到2.5億元。讓顧客無可挑剔的服務已經成為海底撈的獨門秘訣，而這一切，也正是海底撈董事長兼總經理張勇的成功秘訣。

 

海底撈要出海

 

  “地球人已經無法阻止海底撈！”這本是一句網絡上的玩笑話，但每當海底撈有“重大動作”的時候，無數的網友都會選擇這句話，來評價海底撈。近期，當海底撈推出上門送餐服務時，有網友拍下了海底撈服務人員上門服務的全程照片，并發布到了網上。一時間，“地球人已經無法阻止海底撈！”再次鋪天蓋地地襲來。

 

  無法阻擋的到底是什么？其實地球人都很清楚，那就是海底撈成功的法寶“服務”。上述網友在接受記者采訪時說：“本來火鍋送餐服務只是一些人開玩笑的構想，但沒想到海底撈卻將這一想法變成了現實，而且服務和店里一樣好。”

 

  在將自家的火鍋成功打入用戶的餐廳后，海底撈又有了新的計劃———讓海底撈的火鍋占領美國人的餐桌。

 

  今年五月，海底撈進軍美國市場的計劃被媒體曝光。據介紹，海底撈年內將在美國建立自己在海外的第一家門店。為了順利推進海外開店計劃，海底撈內部已經成立了海外管理部門，并制作了體現火鍋文化和企業文化的廣告宣傳片，而菜單、店面裝飾等其他細節工作也已經提上了日程。

 

  據悉，海底撈已經初步選定美國的兩個區域作為開設第一家海外分店的首選。因為飲食習慣等因素的制約，大部分已經走出國門的餐飲企業在國外的客人往往是當地華人或者亞洲人，但海底撈卻想征服美國人的胃口。“我們不只是推出一種餐飲模式，一種業態，而是希望傳遞出一種火鍋文化。目標是當地的主流市場，因此選擇開店的地址不會在華人聚居區，而是在當地有影響的商業區，或者高品質地區。”海底撈的一位工作人員這樣向外界透露。

 

  與小肥羊、呷哺呷哺等火鍋企業相比，海底撈一直保持著克制謹慎的擴張速度，并堅持直營，目前在全國有52家門店。然而，海底撈的創始人張勇卻有著自己的宏大計劃。據了解，美國是海底撈海外發展的第一站，但不是唯一的目的地，海底撈的海外發展路徑是由美國擴展至北美，再發展到歐洲、東南亞等地。

 

  此前，張勇曾對媒體表達過海底撈未來上市的打算，海外擴張與上市無疑將形成良性互動。

 

  那么，美國人能不能阻止海底撈呢？即使在國內已經獲得良好的口碑，拓展海外市場對海底撈而言，仍是一個巨大的挑戰。擺在海底撈面前的最大問題，就是如何在海外復制國內“變態服務”的成功經驗。等位時的跳棋、水果，免費的擦鞋、修指甲服務，還有能為顧客帶來快樂的服務人員，這些在海底撈的海外征途中能否被保留，能否被海外消費者接受，現在還都是個未知數。

 

 “中國的員工帶不出去，服務員肯定需要本土化，怎么把原來固有的經營特點嫁接當地的市場和文化是我們要研究的問題。”海底撈的內部人士已經預見到了海外擴張中的種種困難。

 

  一位在美國紐約-街從事餐飲多年的華人介紹，海底撈能否在美國立足需要面對兩個問題。第一，海底撈火鍋油膩辛辣，而美國人的飲食口味則比較清淡，能否適應美國人的口味還有待市場檢驗；第二，歐美餐飲行業盡管同樣講究“顧客至上”，但服務比較適中，相較之下，海底撈的服務卻太過熱情，反而會使歐美顧客產生不適應。

 

  除此之外，還有分析人士指出，海底撈在海外擴張中，如何在不同于國內的環境組建服務團隊，將決定海底撈能否在美國市場站穩腳跟。如果要采用美國員工，能否讓美國人和國內海底撈員工一樣，為當地顧客提供無微不至的服務，是張勇必須考慮的問題。

 

服務是制勝秘訣

 

  盡管有人擔憂，但對于海底撈在美國開設分店這個問題，更多的人還是相信“美國人也無法阻擋海底撈”，原因就像不少網友說的“只要是地球人，就無法拒絕海底撈的服務”。

 

  今天，如果你走進海底撈，排隊等待用餐往往是不可避免的，但這一個極其枯燥的過程，在海底撈卻成為一個讓顧客印象深刻的環節。其間，服務員會時不時送上免費的飲料、水果和點心，顧客既能免費享受擦皮鞋、上網、美甲等服務，也可以隨意挑選打牌、下棋之類的娛樂項目。因此在漫長的等待中客人們感到不是那么著急了。

 

  像這樣貼心的服務，張勇已經使其延伸到海底撈從用餐到結賬的各個環節中：上了飯桌，火鍋菜可點半份，飲料可以免費續杯，水果免費……針對不同的顧客還有特殊服務，比如對女士，會贈送皮筋，用來綁起頭發，避免粘到食物；顧客中有孕婦，服務員會送上柔軟的靠枕；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片……

 

  除此之外，“海底撈式服務”還格外大方。在衛生間準備了免費的護膚品和牙刷牙膏；糖果幾乎可以無限拿取。有意思的是，因為服務員在不停地給排隊等候的客人發飲料和小吃，有些客人還沒等到去上桌吃火鍋，就感到差不多已經吃飽了。

 

  盡管免費服務的項目種類繁多，但張勇卻并不擔心虧本。在他看來，這些小小的付出都只是生意應付的成本，而特色服務所積累的人氣，卻可以換來更大的回報。用大方、人性化的服務換取口碑，是張勇尊奉的邏輯。

 

  漸漸地，“服務”成了海底撈的制勝法寶，幾乎所有到海底撈吃過飯的人都會對海底撈的服務伸出大拇指，而這些人中的絕大多數，都成了海底撈的回頭客。

 

  對海底撈的成功，張勇并沒有避諱談到自己成功的秘訣，“做好火鍋跟做好其它傳統行業是一樣的，沒有什么秘密可言，它就是要把我們千百年來所提倡的誠實經營，優質服務落到實處。”

 

  對于試圖模仿海底撈成功軌跡的企業來說，這句平淡無奇的話只是“顧客就是上帝”這一經典信條的翻版。但似乎只有海底撈把它變成了自己的核心競爭力，并使眾多風投趨之若鶩。

 

  可張勇似乎對這些投資者手中的真金白銀卻并不感冒。張勇坦白，如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店。

 

  但張勇還是想到了上市。他說，他總有一種無形的恐懼。“別人都以為現在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題能夠及時解決，干部情況我也都了如指掌。現在不行了，這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發現；加之海底撈現在出名了，很多同行在學我們。所以，我總擔心。搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦。”張勇這樣說。

 

 “我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景；現在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。”張勇這樣解釋為什么會考慮上市。

 

  上市固然是個好事情，但也有不少海底撈人開始擔憂：一旦上市，海底撈在快速擴展中，還能否保持自己引以為傲的“變態服務”？如何保證員工的服務不形式化、不變味？而更讓人頭疼的是，近期“重慶火鍋老油”，“味千拉面湯底”“肯德基用油”等餐飲業質量丑聞頻頻曝光，也讓不少消費者發問：海底撈是不是在用優質的服務來掩蓋食品的真實質量？

 

視員工如家人

 

  在未來的發展中，對于海底撈能否繼續用“服務”復制以往的傳奇，張勇似乎并不擔心，因此他知道，和其他企業用制度化措施來強迫員工為顧客提供服務不同，海底撈的每位員工是真心實意地為顧客服務，而這份真誠，則是源于張勇將員工當做家人般對待。

 

 “人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”海底撈董事長張勇曾這樣表示。

 

  家是怎么樣的？怎么才能讓員工把海底撈當成家？張勇為此做了很多努力。海底撈一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅如此，他還介紹，公司還雇傭專人負責打掃宿舍衛生。

 

  張勇為了讓員工沒有后顧之憂，還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學校，專門為員工解決子女的教育問題。除此之外，張勇還想到了員工的父母，每月公司會給干部、優秀員工在故鄉的父母寄一部分獎金。

 

  除了待遇，張勇更善于發掘員工自己的積極性。在海底撈的管理層考核中，標準只有兩個：顧客的滿意度和員工的滿意度，而被許多企業視為生命線的營業額和利潤都沒有列入考核范圍。除此之外，張勇還盡量滿足所有員工對發展與升遷的期待。海里撈95%的員工來自農村，對于這些員工，張勇的激勵辦法很實在———只要努力，都有升遷的機會。而事實上，一個農村小伙子，從普通服務員做到大區經理這樣的例子，在海底撈中并不少見。

 

  正是這些措施，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。服務性行業的流動性非常大，但是海底撈員工主動提出離開的卻很少。許多餐館到海底撈來挖人，從店長、大堂經理、領班甚至到普通服務員都未有所動。

 

  張勇曾介紹到：“我們有一個政策，凡是店長以下的干部要走，都由人力資源部通過獵頭公司幫他聯系一個好的工作，這是一個。第二是給八萬塊錢的安家費。這個政策出來幾年了，也撤過好幾個店長了，但都還是會留下。對于服務員來說，我覺得這個平臺是很好的，每天都有新東西。”另外他認為，人不僅需要功名利祿，更需要尊敬，而對員工的尊敬主要體現在對他們的信任。

 

  在海底撈，信任的標志就是授權。很多公司用上百萬年薪挖來職業經理人當總經理，但實際上，這個總經理連5萬元的簽單權都沒有。在海底撈，店長就有3萬元簽字權，大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權，而需要張勇簽字的只需在100萬以上的大訂單，這著實看出張勇對員工的信任。

 

 “在我們這里，所有人都是海底撈的經理。即使是一線普通員工，他也有給顧客先斬后奏的打折和免單權。只要我們的員工認為有充分理由就可以給客人免菜或加菜，甚至是免單。”這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，也許這就是海底撈成功的奧秘。

 

  2006年海底撈成立了工會組織。張勇在工會成立時說：“一個無法回避的事實是，我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特征就是沒有受到良好的教育，因此不可能像公務員和白領那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。為什么這樣？這一切怪誰？我們可以改變嗎？”

 

  “每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是‘人生而平等’。”

 

  張勇的話，觸動了當時在場的每一個人，他不僅這樣說了，而且真的做到了。他不僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個實現夢想的平臺。

 

 《海底撈你學不會》一書中曾寫道，師洪橋由于家境困難，難以完成學業。后來她成為北京海底撈的一名普通員工，她表示：“父母雖然沒有給我富足的物質生活，但給了我一雙手，一雙可以改變命運的手。我在海底撈一邊工作，一邊學習，我相信我可以用這雙手改變我的命運，因為海底撈給了我目標，給了我空間，還給了我學習和生活的條件。我會好好在海底撈實現我的夢，我也會繼續供哥哥讀完大學。”

 

  楊小麗應該是海底撈最典型的一個例子，她是海底撈唯一的副總經理，今年剛滿30歲。她的家在四川農村，由于哥哥生意失敗，家里一貧如洗，甚至還欠了不少0。就這樣，楊小麗只好到海底撈干起了服務員。

 

  快過年了，楊小麗的母親突然來找她，原來是債主來要錢，把家里所有值點錢的東西都拿走了。母親想看楊小麗還能不能想辦法借到800元錢，能讓那些債主先回家。但當服務員的楊小麗，每月除了給自己留下零用，全部寄給了家里，哪還有多余的錢，沒辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。

 

  當張勇得知此事，他便讓公司借給小麗800元。過年了，公司發獎金。楊小麗覺得肯定沒自己的份兒，獎金要還那800元借款。可是會計找到她，讓她去領獎金。小麗不解地問：“我還有獎金？”后來會計告訴她：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出。”

 

  就這樣，楊小麗懷著對公司的感恩，憑著一股韌勁，從一名服務員干到了現在的副總職位。

 

  海底撈的火爆，還源自于它的創新。張勇曾這樣說：“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。沒想到這就是創新。”后來，公司大了，他試圖把創新用制度進行考核時，真正的創新反而少了。他認為，創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，這是不信任的表現。

 

  創新從何而來？一開始海底撈是舉辦技能比賽，再到后來，點子多了，張勇就在海底撈搞了一個金點子排行榜。張勇說：“只要創意好，就會全公司推廣，現在幾乎所有消費者能看到的特色服務創意都出自我們的員工。”

 

  讓員工先感到幸福和自由，再通過員工讓顧客感到幸福。實際上，張勇的這種經營理念也并非首創，管理專家王育琨先生認為，在中國，連鎖蛋糕店好利來人創始人羅紅信奉的理念就與張勇一致，都希望讓員工活出最大的自在。而在美國的一家叫做澳拜客(Outback)的連鎖牛排店，其經營理念也與海底撈十分相似。可見復制海底撈的成功并非不可，只是并非緊抓“服務”一詞那么簡單。